第一章ERP导论研讨.ppt

第一章 ERP导论;;;1.1 ERP产生背景——乱象丛生; E – Enterprise (企业) R – Resource (资源) P – Planning (计划) ERP – Enterprise Resource Planning 企业资源计划;1.2 初识ERP——通俗理解;;; ERP是一个面向供应链的管理思想；是一个软件产品；是一个整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 权威定义（Gartner）：ERP是一种企业内部所有业务部门之间以及企业同外部合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是集成供需链管理的工具、技术和应用系统，是管理决策和供需链流程优化不可缺少的手段。 核心思想：事前计划、事中控制、事后分析反馈。 对企业中的物流、信息流、资金流的一体化集成。 ;;2.1 国内外主要ERP软件供应商;2.1 国内外主要ERP软件供应商;2.1 国内外主要ERP软件供应商;2.2 制造ERP市场分析 ;2.2 制造ERP市场分析 ;2.2 制造ERP市场分析 ;;案例一：华鹏集团ERP应用案例;案例二：用友NC——酒钢ERP案例;用户背景 ;组织结构 ;动因分析 ;系统目标 ;信息化的近期要求 ;网络及硬件方案 ;技术架构 ;服务器配置方案 ;财务信息系统备份方案 ;客户端配置 ;网络计算方案 ;平台方案 ;安全机制 ;软件应用方案 ;业务解决方案 --财务集中管理模式 ;业务解决方案 --财务集中管理模式;业务解决方案 --财务集中管理模式;业务解决方案 --财务集中管理模式;业务解决方案 --财务集中管理模式;实施服务 ;软件实施成功的必要条件;;效益启示;1．降低库存投资 （1）降低库存量。使用ERP系统之后，由于有了好的需求计划，使得可以在恰当的时间得到恰当的物料，从而可以不必保持很多的库存。根据统计数字，在使用ERP系统之后，库存量一般可以降低20％～35％。 （2）降低库存管理费用。库存量降低还导致库存管理费用的降低。其中包括：仓库维护费用、管理人员费用、保险费用、物料损坏和失盗等等。库存管理费用通常占库存总投资的25％。 （3）减少库存损耗。一方面，由于库存量减少，库存损耗也随之减少；另一方面，ERP对库存记录的准确度有相当高的要求，为了保证库存记录的准确性，就要实行循环盘点法。因而能够及时发现造成库存损耗的原因，并及时予以消除，从而可以使库存损耗减少。 ;;2．降低采购成本 ERP把供应商视为自己的外部工厂。通过采购计划法与供应商建立长期稳定、双方受益的合作关系。这样，既保证了物料供应，又为采购人员节省了大量的时间和精力，使其可对采购工作进行有价值的分析。 采购计划法既提高了采购效率，又降低了采购成本。（使用ERP，可以使采购成本降低5％。 ;【例2】 假定企业年产值为$10 000 000美元，采购原材料及运输费用为年产值的一半，使用ERP之后可得到如表1.2所示的结果： ;3．提高生产率 （1）提高直接劳力的生产率。使用ERP之后，由于减少了生产过程中的物料短缺，从而减少了生产和装配过程的中断，使直接劳力的生产率得到提高。生产线生产率平均提高5％～10％，装配线生产率平均提高25％～40％。 （2）提高间接劳力生产率。以ERP作为通信工具，减少了文档及其传递工作，减少了混乱和重复的工作，从而提高了间接劳力的生产率。间接劳力生产率可以提高25％。 （3）减少加班。过多的加班会严重降低生产率，还会造成过多的库存。使用ERP，可以提前作出能力需求计划，从而减少加班。加班时间可以减少50％～90％。 ;效益启示;风险启示;就像对待WORD、EXCEL等办公软件一样，把ERP完全等同于一套软件系统 认为实施ERP就是花钱买来一套软件系统，以为可以像办公软件一样购买回来就可以使用 把ERP首先看成是软件问题然后才是管理问题。 认为中小企业难以承担实施ERP及其流程重组产生的费用，不宜实施 大企业中引入ERP费用动辄数十万、百万，甚至千万，使许多人产生了一种错误的认识：实施ERP费用昂贵，中小企业无力支付 ERP已经走下天价的神坛，中小企业也用得起ERP 对ERP的投资回报期望存在偏差 一些企业无法正确评价ERP系统的真实价值，要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值;ERP力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题——资源配置及效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题 认为ERP是推行小组的事情 不了解ERP的功能，未能发挥其对报表即时处理的优越性 对ERP与常规物流、成本管理的关系认识不清 ERP管理对象的认识误区 许多引入ERP的企业主要用它来进行有关资源的数据管理 ERP