问题意识与工作改善研讨.ppt

目 录;看到这图片，你想到了什么？;什么是问题？;所谓的「问题」;问题的定义;问题的分类;現　　状;何谓意识;意识的作用……;;同样问题重复发生 不良率持续偏高 整理、整顿不良 标准书久未修订 潜在浪费多 人员被动，等待命令或工作 提案件数少 发现异常不反应，不处理;问题意识剖解;看到这图片，你想到了什么？;漠视问题比存在问题更可怕！;培养员工强烈的问题意识;问题意识的培养;什么是改善？ 通过 手段或方法 的变更，使得工作或结果朝着目标方向发展的过程。 什么是改恶？ 相反... ;现状;工作 = 问题解决 + 作业;维持与改善的关系;结果的改善 (处理·改善);扁鹊见蔡桓公的故事;;;;;;;;;;1.努力的将操作变为工作。 2.努力的使我们的操作变得更快更有效。 3.努力的将异常原因追究出来然后去除。 4.抑制同一(类似)问题一而再再而三发生。 *不以失败而告终。追究真正的原因,不犯同样的错误。 ;;改善是我们工作的一部分;认真检查、确认每天的工作结果;;;;问题改善方法--- 项目改善开展步骤;把握要因;STEP1．明确问题;在企业，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化 ;▼具体地把握了「理想状态」和「现状」,之间的差距也就容易「可视化」了。 ▼使差距「可视化」,可以采取多种方法，比如: ? 制作销售计划和实际业绩图表， 　　 将其差距用数字「可视化」。 　? 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况「可视化」。 ;STEP2．分解问题;将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定性的事实，确定问题点;(1)将问题分层次,具体化; ▼ 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序 ?重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围·程度)？ 　?紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 　?扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？ ;(3)「现地现物」观察过程，明确问题点;练习 — 将不良零件问题具体化;;;（１）将问题分层·具体化 （２）决定要着手的问题 （３）现地现物地考察流程，明确问题点 ■ 找到尽可能多的切入点 　（What、Where、When、Who） ■ 在（２）、（３）确定·明确问题时、必须 现地现物地确认　;STEP3．设定目标;;设定「定量?具体?具有挑战性的目标」;设定定量的目标，可以有多种方法。 比如： ?针对「顾客的满意度低」的问题、可以分解成「经销店的清洁状况」、「销售人员的态度」、「商品知识量」等KPI (Key Performance Indicator)指标，并将各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。 　 ?针对「培训的效果不好」的问题、可以设定「内容的理解度」、「期待值的达成度」等指标、向听课人进行问卷调查。对「内容的理解度」，还可以通过测试的形式,用测试得分来进行评价。;制定改善目标的时候，要根据目标管理的SMART原则，考虑以下五个因素：;（１）下定解决问题的决心 （２）制定定量、具体、富有挑战性的目标 ■ 重要的是具有“当事者意识” ■ 表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”， 体现“成果” ■ 制定具有挑战性的目标 ;STEP4．把握真因;～为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节～;（１）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因;;没有找到 中意的手机;解说（反复追问“为什么”）;（１）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因 （２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么” ①对可能成为原因的事实进行推定 ②确认事实 ③反复问“为什么” （3）特定真因 ■　将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助） ■　现地现物的进行分析、筛选 ■　总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼 ;STEP5．制定对策;①思考出尽可能多的对策 　　跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。 　　 对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。 ;;②筛选出附加价值高的对策;③　取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来 ④　制