7第七章 激励.ppt

第七章 激 励;第七章 激 励;一、激励的原理;1.激励的含义;2.激励的过程;行为周期小结： 行为是因感受到某种需要而产生的动机驱使发生的； 行为是有方向性的，是为了获得满足其需要的资源； 行为终止于需要的满足，已满足的需要不再具有激励作用； 要激励起行为，一要了解被激励者有何需要，二要掌握有可以满足其需要的资源。;激励的性质;1.需要与激励的关系 需要：对某种事物的渴求和欲望。 动机：驱动和诱导人们行动的动因。 目标：行为的结果。;2.需要的特征 多样性 动态性 潜在性;三、激励的要素;二、激励理论;1.马斯洛的需要层次理论;马斯洛的需要层次理论模型;社员的需要与动机;课堂小测试;各层次需要的含义;需要层次理论的应用;对马斯洛需要层次理论的评价;二、赫茨伯格的“双因素理论”;保健因素（有没有不满意，但没有会感到不满意） 激励因素（有会感到满意，没有不会感到不满意， 但是肯定没有满意）;二、赫兹伯格的双因素理论;二、赫兹伯格的双因素理论;双因素理论与层次需要理论的关系;双因素理论的应用;对双因素理论的评价;⑵赫兹伯格双因素理论的贡献 ①采取了某项激励的措施以后并不一定就带来员工的满意，更不等于能够使劳动生产率得到提高。 ②满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。 ③要调动人的积极性，不仅要注意物质激励，更重要的是精神鼓励，能起更大的激励作用并维持更长的时间。 ;需要理论对激励的贡献;三、弗鲁姆的期望理论;弗鲁姆的期望理论模型;对期望理论的评价;期望理论在管理中的应用;四、亚当斯的公平理论;四、亚当斯的公平理论 ;四、亚当斯的公平理论;公平感的恢复;公平理论的应用;五、波特—劳勒激励模型;波特—劳勒激励模型;从波特—劳勒激励模型看到;波特和劳勒提出改进管理人员的激励步骤;六、强化理论;六、强化理论;斯金纳;斯金纳箱;斯金纳实验;斯金纳让我们知道;六、激励的强化理论;正激励与负激励;强化理论实际应用;来自日本企业的调查;七、归因理论;归因理论;激励的归因模型;八、奥尔德弗GRE理论;三、激励的实践方法;四、激励的技巧;与激励相关的工作特性;激励技巧;卡耐基：说服他人的良方;要想教人，先得做到不让对方感觉到你是在教他。对方不懂的事，你也得设法让对方觉得他只是忘了，并非完全不懂。 尽可能使自己比别人更聪明，但千万别让对方觉察到此一事实。 如果某人提出一套你认为并不正确的论点，最好别一语道破，而是改换一种口气说。 这种委婉的说法，保证会带给你意想不到的反应。 相反，如果你一知道对方犯错，就毫不留情的一语道破，结果往往适得其反。 ;世上真正明理的人并不多，大部分人都会有些偏见，先入为主的观念都很强，而且善于妒忌、怀疑、畏惧，并有着强烈的自尊心，不论是对他们的信仰、观念、好恶甚至发式，都倾向于固执己见，不容否认。 “我们经常会在毫无抗力的情况下，改变自己的观念、想法。但是一旦我们的错误被揭发，我们立即就会武装起自己，一味的坚持原有的想法。这种反应，真正的目的并不在于保护自己的想法，而是由于自尊受到了明显的威胁，才会盲目的起而反抗。” 人生在世，最重视的莫过于属于自己的事物，不论是你的小狗、汽车、房子、父亲，其所有权都是绝对的，不容外界侵犯的。就连自己平常习惯信以为真的一些理念，都不容外来否定。否则，哪怕只是稍稍受到怀疑，你都会不顾一切的寻找各种借口，来保护这个陪伴自己很久的信念，进而产生无谓的争辩。要“同意你对手的意见”。 换句话说，就是千万别去跟你的同学、同事、家人或任何敌人恶言相对，争论不休，更别当面指出他的错误，使他恼羞成怒，凡事都切记要运用点手腕，化冲突为祥和。;赞美别人 ;美女与巫婆;即使是猪,也有优点!;使一个人发挥最大的能力的方法，是赞赏和鼓励。 再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。 诚于嘉许，宽于称道。这就是史考伯的做法。 一般人正好相反。如果他不喜欢做的事，他就一心挑错；如果他喜欢的话，他就什么也不说。 “世界各地的大人物，没有任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力。” 这就是安德鲁·卡内基之所以有这种惊人成就的特殊理由之一。卡内基不论是在公开或私下里，都称赞他的雇员。 卡内基甚至在他的墓碑上都要称赞他的雇员。他为自己写了一句碑文：“这里躺的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”;一则故事： 几年前，有人对妻子为什么会离家出走这个问题展开研究。 她们出走的重要原因竟然是“缺少赞赏和重视”。;有一位太太和一群妇女参加了一项自我改进的活动。她请她丈夫帮她列出他认为她可以做到而没有做到的六项事情。 丈夫说：“让我好好地想一想，明天早上再告诉你” 第二天早晨丈夫很早就起床打电话给花店，要他们送六朵红玫瑰花