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产品和供应链架构必须匹配 （原载《strategy+business》第39期，原文标题为Are You Modular or Integral，作者Charles H. Fine，麻省理工学院斯隆管理学院教授） 戴姆勒奔驰及克莱斯勒，是1990年代经营最成功的两家汽车公司。在全球汽车产业有一点摇摇欲坠的那10年间，这两家公司生意都做得很兴旺，也都各自建立了一个足以传世，但彼此截然不同的商业模式。很不幸地，1998年，戴姆勒奔驰以360亿美元的价格并购克莱斯勒后，却发现两家公司的商业模式不相容。 名为戴姆勒克莱斯勒的这家新公司，从合并的第一天起，苦难日子也随即展开。和1998年相比，它的股价到今天已被腰斩，利润则从超过70亿美元，降到只剩下5.62亿美元。从这两家公司的合并故事，我们学到了一个很重要的功课：如果戴姆勒奔驰了解两家公司商业模式的差异之处，并设计出一套合并策略，即便日后面临经营风暴，也能从容应对。 ○ 克莱斯勒的商业模式：模组 克莱斯勒于1990年代建立的商业模式，成功要素有四：快速、创新的新车设计流程；大量外包各种工作给数量众多的供应商；不同供应商之间彼此高度信任，促进各供应商相互支援，藉以提升互通性；特别着重经由创新，以降低供应商成本。 这些要素互相运作，到了一定程度，即逐渐形成一个系统，构成了所谓的“模组化”方法：赋予供应商高度自主性，由它们各自负责制造独立发展的次系统，再通过彼此充分合作，顺利组合成最终产品。 举例来说，在克莱斯勒的商业模式之下，从刹车、排气管到空调设备等系统，均有自主性很高的供应商在负责，它们可能需要针对克莱斯勒的众多车型，分别开发不同的系统；藉着把开发乃至于制造各个模组的工作外包出去，并给予供应商足够空间，允许它们视实际需要自行决定最合适的做法，克莱斯勒反而可运用更充裕的时间，设计出更时髦的车款，用更快的速度淘汰旧款汽车。 另外，克莱斯勒通过资讯分享、长期承诺及签订长期合约，鼓励供应商不断降低成本，省下大量金钱。在这种伙伴关系的支撑下，有强烈企图心的供应商可获得额外的设计与开发任务，研发出更多零组件及次系统，并在此过程中，提供更有创意的降低成本??议，进一步压低零组件与次系统的价格，为克莱斯勒的制造及工程设计作业，节省了非常可观的成本。 克莱斯勒管理阶层为整个组织设定高难度的成本目标。努力达成这些目标的结果是，和1980年代相较，克莱斯勒的作业效率大幅提升、组织结构精简许多，而且全公司已变成一个收益导向组织。最棒的是，这一策略让这家汽车制造商推出名噪一时的创新车款，尤指高获利的货卡、休旅车，以及一些让人眼睛为之一亮的代表作车款，例如Prowler及 Viper。90年代那10年，克莱斯勒的营收与利润双双大幅上扬。 ○ 戴姆勒奔驰的商业模式：整合 相反地，1990年代期间，戴姆勒奔驰旗下的主要品牌奔驰，所使用的商业模式，完全不同于克莱斯勒的模式：它用一气呵成的“整合”方式，进行汽车的设计、工程及制造。戴姆勒奔驰要求供应商的工程师，寸步不离地跟着总厂工程师一同工作，以确保所有次系统完美地整合出最后成品。为了制造出一辆可让车主享受无上驾驶乐趣、绝佳操控性能，且经久耐操的汽车，奔驰汽车做到这样的地步，你不可能再有更多要求了。正因为过去一向专注于追求完美，致力于达成手工打造艺术的极致，奔驰公司从未将商业模式，从工艺制造改为大量制造。戴姆勒奔驰运用精湛手艺精心打造的汽车，生产成本昂贵，实际售价不菲。 和其它采用精实生产，甚至大量生产模式的同业相比，奔驰汽车不仅人工成本较高，生产流程时间也长得多。1990年代初期，日本三大车厂分别推出顶级汽车品牌：丰田的凌志、本田的阿库拉，及日产的无限。许多消费者开始有了新想法：他们可以用较少价格购置豪华轿车。 为应付这一波日本制豪华汽车带来的威胁，其它汽车制造商最终无不以严肃态度，面对必须采用精实生产模式的课题。戴姆勒奔驰即决定全面引进及时生产制度及改善观念，加速产品开发流程，缩短供应链前置时间，及持续降低库存量。 渐渐地，奔驰厂的生产效率，已经和全球汽车制造工厂的生产水准不相上下。然而，奔驰仍要求负责设计及制造任务的总厂工程团队，和外包次系统维持密切的伙伴关系。藉着在制程方面的改进，奔驰得以用更快速度推出新款汽车。这一连串的创新，让该公司能够在不增加产能下，不断开发出完美无瑕的高级车款。和克莱斯勒一样，奔驰的营收与利润也双双大幅上扬。 眼见新商业模式缔造出如此亮丽成绩，戴姆勒奔驰及克莱斯勒，不约而同地兴起无穷野心，想要在全球各地扩张事业版图。然而，戴姆勒于1998年并购克莱斯勒之后，却遇到意想不到的大麻烦：两家公司的商业模式太独特了，难以在短时间内顺利合并。克莱斯勒可以不计任何代价地压低成本；戴姆勒却愿意不计任何代价追求其公开宣示的目标，打造出他人无法超越的顶级豪