以价值流为中心绩效管理.doc

以价值流为中心的绩效管理 导 言 现在全世界的企业管理者们似乎都在考虑一个问题：那就是绩效管理的问题。也就是如何让我们的工作有更好的绩效。为什么绩效的问题这么重要呢？这是因为我们的管理者在现实的管理工作中的确是碰到了问题，也就是我们的努力的工作，但是却没有得到我们预想的绩效。 我经常听到很多的管理者提出了这样的疑问： “林先生，我们从去年开始就实施绩效管理了，一年多的时间，但是却没有得到什么绩效。” “我们公司利用近一年多的时间，对绩效管理体系投入了很大的精力和物力，对我们的管理人员进行了培训，但是我们绩效却没有明显的上升。” “我们公司导入了绩效管理体系，别说指望看到绩效了，我们现在却亏损的更厉害。这是什么原因？” 今天可以这样来说，关于绩效管理方面的书籍，可谓是汗牛充栋，但是实际是，却对我们的工作，对我们的绩效管理工作没有起到很好的作用。现在很多的绩效管理方面的培训班，比比皆是。我们打开《中国经营报》，可以看到特别特别多的绩效管理方面的讲习班。但是他们这些讲习班给我们的企业所带来的是什么呢？有没有作用呢？ 6月23日我在杭州的一次会议上，有一位企业的领导反映这个问题：“我们按照一些专家的绩效管理方法回去实施，甚至把这些专家请到我们的企业里去，折腾了一年多，却没起到什么作用。” 这是什么原因呢？以至于我们现在很多的企业管理者都回避使用绩效管理了。 我们国家就是这么一种现象：当一种管理思想吹到我们这里的时候，大家会一窝蜂的去实施，并没有真正的理解这种管理思想的本质。很多所谓的管理专家，他并没有真正的对这种管理思想进行研究，于是就拿过来开始对我们的企业进行讲经布道了。 这是一个金钱泛滥、物欲横流的世界，人们急躁的不得了，忍不的寂寞、也受不得穷困；对一些问题一知半解就去卖经了。 有些所谓的专家他们真正的懂吗？我在杭州的会议上，几位听课的企业家向我讲述了他们接受的一些所谓的专家的讲座情形：“有些问题他们都弄不清楚，当我们提出我们的困惑的时候，他们会到书本上去寻求答案。当书本不能满足他们的时候，他们就回避我们的问题。我们感到很困惑。这样的困惑我想不是一个、两个的经理，应该说现在很多的经理都在困惑。” 为什么很多的企业要回避绩效管理，是的，对这个问题我们必须进行真正的研究，到底什么是绩效管理。可能有些人讲：“你们就知道讲理论，我们要的是操作、操作，我们要知道回去怎样做。”对此，我的观点是，你要忍的寂寞受的穷。我一直坚持，一个优秀的管理顾问，你必须首先是一位管理专家，然后才有可能成为一名优秀的管理顾问。作为一名管理者，你真正懂得管理的基本概念，由两个好处：其一，能帮助你更好的去实施管理思想；其二，能帮助你辨别什么是真正的管理思想。以防上那些“假冒伪劣”的管理专家的当。 对此，首先我想给大家讲三个问题。 第一个问题：我到很多的地方去讲课的时候，大家总是关心这样一个问题，或者说很多的会议举办者请我去讲述绩效管理的时候，他们总要叮嘱这样的一些问题：林先生，能否讲一些操作性很强的话题。 我有时候会这样问他：那么什么是操作性很强呢，他们会告诉我例如员工岗位的设计问题、责任指标的划定问题，例如工资的挂钩问题等。这就是所谓的操作性。我想这样的操作性能帮助我们的企业解决问题吗？我在一个企业设计的岗位职责，到你这个企业能体现出来吗？或者说在另一个，在一个企业里设计的岗位责任到你这个企业里能够适合吗？我想肯定是不适合的。为什么这样讲呢？我举一个简单的例子：在一个岗位上，他所承担的责任是什么呢？他在这个岗位上承担的责任，不仅仅的是一个岗位的划分问题。秘书，秘书所承担的责任，就是记住我们经理所讲的话吗？就是需要去做我们经理所需要做得事情吗？就是我们经理的一个助手吗？不是这么简单的。如果这么简单的话，我们可以做一个秘书训练班，我们可以用一个模式，就像×××的什么管理模式一样，对我们的秘书进行训练。这样，我们训练出来的秘书就放之四海而皆合格了，那么放在所有的企业都适用了。但实际上不是这样，我们的秘书工作不仅仅指得这些事情。他所做的事情是什么呢？他的岗位职责也是一个过程。是一个什么样的过程呢？是帮助我们的经理完成他的计划所要进行的一切工作的过程。任何一个岗位啊，它的职责都是一个过程。什么样的一个过程呢？就是落实企业战略的过程。我们企业里的战略计划应该体现在这个岗位上。它为了完成这样的一个计划，它需要进行什么样的工作。这就是它的岗位职责。 我们知道，所有的企业的战略都不是一样的，每一个企业都有独到的战略计划，都有自己独到的经营策略。而独到的战略计划和经营策略，要体现在每一个岗位上，那么肯定它就更不一样了。你能用千篇一律的一个岗位责任去代替他们吗？岗位的名称是一样的，但是他们所从事的工作是完全是不一样的。如果是一样的话，我们可以设计一个软件