2014年(第三版新)人力资源师管理师二级绩效管理介绍.pptVIP

企业人力资源管理师二级;第四章 绩效管理;第一节 绩效考评指标与标准设计;对于生产性组织，一般有客观的物质产出，主要考评物质产出，如生产数量、生产质量 对于管理性和服务性组织，主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。 科技性组织则可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。;2．个人绩效考评指标体系; (二)不同性质指标构成的考评体系 如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系。 1．品质特征型的绩效考评指标体系 （如记忆能力、语言表达能力、思维判断力等） 2．行为过程型的绩效考评指标体系 （反映行为表现的） 3．工作结果型的绩效考评指标体系 （如产量、销售量、产品合格率、客户投诉率等） ;二、绩效考评指标的作用;三、绩效考评指标的来源;四、绩效考评指标体系设计的原则（新增了5条，蓝色加粗的为新增）;【能力要求】;二、绩效考评指标体系的设计程序 确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤： 1．工作分析(分析这个岗位是做什么事的) 2．理论验证 3．进行指标调查，确定指标体系 4．进行必要的修改和调整 ;第二单元 绩效考评标准的设计;二、绩效考评标准的设计原则;能力要求;第三单元 关键绩效指标的设计与应用;建立战略导向的KPI体系的意义 使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。 通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。 ;战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别： 1、从绩效考评的目的来看，前者以战略为目的；后者以控制为目的； 2、从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的； 3、从考评指标的构成看，前者是财务与非财务相结合；后者以财务为主，非财务指标为辅； 4、从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要；后者与组织战略相关程度不高，来源于特定的程序。;二、设定关键绩效指标的目的; 三、选择关键绩效指标的原则 1、整体性（是由定量化、行为化指标和标准构成的有机整体） 2、增值性（体现出对企业的增值作用） 3、可测性（数据的采集获取和处理） 4、可控性（员工通过努力可以达到） 5、关联性（指标之间具有一定的关联性）;能力要求;二、提取关键绩效指标的程序和步骤;(四)审核关键绩效指标和标准 审核关键绩效指标的要点包括： 1．工作产出是否为最终产品。 2．多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 3．关键绩效考 评指标的总和是否可以解释被考评者80％以上的工作目标。 4．关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 5．关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 (五)修改和完善关键绩效指标和标准 ;三、设定KPI时常见的问题与解决方法;第二节 绩效监控与沟通（全部新增）;二、绩效监控的目的和内容 绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。绩效监控旨在通过个体绩效水平来改进部门和组织的绩效 三、绩效监控辅导的作用 优秀的指导者或管理者应该在以下三个层次上发挥作用： 1、与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。 2、营造一种鼓励员工承担风险，勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。 3、为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。 ;【能力要求】;二、绩效辅导的时机与方式 （一）辅导时机 一般来说，在以下时间进行指导会获得较好的效果： ⒈当员工需要征求你的意见时。 ⒉当员工希望你解决某个问题时。 ⒊当你发现了一个可以改进绩效的机会时。 ⒋当员工通过培训掌握了新技能时。 监督不是一种被动行为或一项偶尔为之的活动，而是通过使用一种（或几种）特定的方法收集所需数据，如关键事件记录法等，使管理者获得足够的信息，确保管理者的指导有的放矢。 （二）辅导方式 常见的辅导方式有以下几路： ⒈指示型辅导