03劳动合同法再入门第1章说课.doc

PAGE  PAGE 21 第三只眼睛看《劳动合同法》 有人说，《劳动合同法》是我国迄今为止除《宪法》之外最受关注的法律，是当前我国社会各界最为关注、争议也最为激烈的一部法律，这场争论至今仍未停止：它牵涉每一位劳动者（本书中，“劳动者”如非特地注明，则与“员工”是相同的含义，下同）的切身权利，被众多的人寄予维护劳动者权益、促进和谐劳动关系、增强中国可持续发展之综合国力的厚望，同时又被另一部分人视为“狼”来了，必将导致企业和劳动者的“双输”局面。 因为对劳动法律知识的缺失，有着劳动者和企业管理者双重身份的人力资源管理从业者（下称HR），成了关注《劳动合同法》人群中最为迷惑和尴尬的群体。人力资源管理，到底是否应该转换管理方式，以及如何转换？ 第一节 《劳动合同法》与人力资源管理 早在19世纪，罗伯特·欧文就告诫他的制造商同行要关注人的因素，并声称“如果把钱用来改善劳动的话，那么这笔钱给你带来的利润将不是整个投资的5%、10%或者15%，而是50%，在许多情况下甚至会是100%。”20世纪30年代，梅奥通过霍桑实验再次宣告：是企业的员工，而不是工作条件本身（技术）对劳动生产率有决定性的影响。20 世纪50年代，彼得·德鲁克明确指出，“企业绝不是一个机械的资源汇集体。利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序聚集在一起，然后打开资本的开关是不够的。需要的是资源的嬗变，而这种变化是不可能来自于注入资本之类无生命的资源的。……能够增大的资源只能是人力资源，……在人类所有能够运用的资源中，只有人才能生长和发展。”企业管理的研究者和实践者们早就注意到人是企业绩效的关键决定因素，企业管理人的方式必须能够提高企业的绩效，有效的管理人力资源能够给企业带来更好的绩效赵曙明：“变化中的人力资源管理”，《新资本》，2003年第4期（总第22期），第10-12页。 。 企业能否持续地拥有市场、拥有客户实现可持续发展，取决于企业两个价值的经营：一是企业的客户资本价值；二是企业的人力资本价值。企业经营的核心就是如何经营客户、如何经营人才。企业经营人才与经营客户的关系如图1-1所示。 企业经营价值链 图1-1企业经营价值链 从企业经营价值链图来看，客户的忠诚来自客户的满意，客户满意取决于企业能否为客户创造价值带来利益,能否为顾客提供优异的产品与服务，而优异的产品与服务来自于哪里？来自于员工的生产率与素质。而员工的劳动积极性为什么高，为什么企业能够吸纳一流的人才？是因为员工满意。为什么员工满意？是因为员工的需求得到满足，个人价值得到了实现。而员工的需求能否得到满足，个人价值能否实现关键在于企业人力资源产品与服务。员工作为一个活生生的“人”，不单单是经济学意义上的“劳动力”，更是企业打造高绩效的关键决定因素。 本书探讨人力资源管理以及劳动合同法，正是基于这样一个前提：企业管理者，特别是ＨＲ，首先要拿员工当“人”――有心理特征和感情需要的“人”――对待，而不仅仅是生产资料、劳动力；其次，必须承认，企业的高绩效有赖于有效的人力资源管理。再次，有效的人力资源管理，取决于能否构建和谐稳定的劳动关系，能否有效地招到人、留住人、激励人、开发人。 不难看出，企业和劳动者有着共同的利益：提高企业的持续竞争力，实现高绩效，获得好业绩。从这种意义上讲，员工也是客户，作为企业人力资源专业职能部门，企业人力资源产品与服务的研发与生产机构，要站在企业发展与员工需求的角度去研究开发适合不同类别、不同层次人才需要的产品与服务。 所以说，人力资源管理的精髓在于：构建组织成员间（包括管理者和员工之间以及员工与员工之间）的互信，发展和谐的员工关系，通过人力资源（组织团队）的高绩效来获取竞争力实现可持续发展。 人力资源管理的运行系统 人力资源管理的难度在于是对“人”而不是对“物”的管理。正如西蒙所揭示的人的“有限理性”， 一方面，管理者（特别是ＨＲ）认知能力有局限性，另一方面，人们（员工们）的技能、学识、价值观等因素也会影响到他（她）的决策和行为。这使得人力资源管理很难用同一种态度、同一种格式或者同一种方法去面对。一言蔽之，员工的心理、生理的复杂性以及在知识、能力、意愿等方面的千差万别，必定会有所分化：有企业愿意雇佣下去的，也有企业不愿意雇佣下去的。对于前者，企业的ＨＲ应当尽力构建互信，通过有效的激励和科学的绩效评估，追求高绩效，而不应当将员工看成是企业的对立面，无所不用其能地去提防、算计。对于后者，ＨＲ的挑战在于如何通过培训开发、轮岗转岗等方式使之转化为前者，实在无法转化的则运用合法合理的手段予以淘汰。 图1-2 基于战略的人力资源管理运行系统模块 这就涉及到人力资源管理的运行及其外部法律框架。从图１－２可见，企业人力资源管理实践包括招聘配置、薪酬激励、绩效管理、培训开发、员工