联信项目阶段一_管理诊断20020429概念.ppt

业务流程重组管理咨询 阶段一：业务流程重组 项目汇报 ;1、本方案旨在提高联信公司管理水平，不针对任何部门和个人； 2、本方案以联信由“项目阶段”向“营运阶段”转变为基本前提； 3、本方案系阶段一项目报告，所有观点与建议非最终结论。 ;目 录;通过调研与访谈了解到目前业务流程中存在的问题;联合项目组阶段一期间项目访谈、调研统计;现状业务流程描述清单;目标业务流程清单（一）;目标业务流程清单（二）;目 录; 2001年3月 联信公司正式成立 2001年5月 － 开始采购主要设备和厂房建设 2001年11月 设备运抵工厂 2001年12月 开始安装、调试设备 2002年2月 开始生产准备 2002年4月 － 首块LCD下线 2002年5月 － 设备验收完毕 2002年6月以后 － 正式生产，步入运营 ;联信正在从“项目阶段”向“营运阶段”过渡，但是在项目阶段形成的管理惯性正在逐步地支持着营运阶段的运作。面对转变，联信需要作出适时的反应，而本管理诊断正基于此;初创的联信，目前尚未建立基础管理平台;核心问题（一）：组织结构;联信组织结构层次不清，层级关系混乱，责、权、利不对称；因人设岗，组织运作效率低;联信公司表现出结构低效的特征之一：决策质量不高;联信公司表现出结构低效的特征之二：沟通不足，冲突有余;因此，联信目前的组织结构尚未发挥其应有的作用，但我们也必须认识到：组织职能的管理变革仅仅是解决联信根本问题的关键之一;核心问题（二）：人力资源;联信的人力资源现状是制约联信发展的重要因素，管理人才和营销人才匮乏尤为突出;同时，缺乏“人才流动机制”致使联信人才结构无法实现良性的新陈代谢;核心问题（三）：业务流程;部分业务流程过于繁琐，审批环节过多，事务无论轻重缓急都需要层层审批，存在大量的非增值活动。这一方面导致流程的效率低，更严重的是极大地减弱了对市场的快速反应能力 ;而大部分业务流程（特别是部分核心流程），尚处于“模糊、探索”状态。这将对未来实现“对市场的快速反应”造成严重障碍;核心问题（四）：管理体系;人力资源管理体系：联信建立完善的人力资源管理体系迫在眉睫;业绩考核体系：考核体系本身缺乏系统性和完整性，企业无法分辨高效员工和高效行为;薪酬管理体系：薪酬制度不合理，无法激励优秀员工;计划管理体系：工作计划分解不到位，无法与预算、考核激励体系相结合;管理制度：大多处于文档状态，与日常运作存在差距;由于管理制度未能真正应用，同时向职能部门授权不充分，目前职能部门没有充分起到管理作用;初创的联信，建立基础管理平台势在必行;目 录;决策层;管理模式总体框架的核心;（一）三层面明确划分，各司其职;决策层（股东/高层）;决策层（股东/高层）;（二）搭建基础管理平台，实现目标管理;在优化组织结构、明确部门及岗位职责、优化业务流程的基础上，搭建基础管理平台，完善管理体系，实现目标管理;长 期 ;绩效考核体系： 绩效考核体系是将联信战略实施方案转变成可操作、可衡量的绩效考评框架，是一种面向“外部客户、股东、内部客户及员工”的综合管理体系;薪酬激励体系：薪酬激励体系要充分与行业特色和目前联信现状相结合，体系的设计要充分体现各类人员的特色;监控体系：通过事前控制、事中控制和事后控制体现，监控体系成为联信实现适当授权和目标管理的有效保障;信息管理系统：通过IT手段固化并支持基础管理平台;搭建基础管理平台，实现目标管理。通过目标管理来落实公司－部门－个人目标，同时将计划、预算、控制和考核等关键的管理活动紧密结合;通过将联信整体目标层层分解和落实，使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责;（三）以“订单”为核心，全面面向“流程”;基于行业特色与联信目标规划，优化设计以“订单”为核心的目标业务流程; 订单管理 技术设计 物流管理 质量控制 ;流程优化设计四项基本原则 ;流程优化设计“八大”要点;目 录;迫切性;管理变革的实质是“利益”的再分配，管理变革的关键是“人”;管理变革的首要工作是明确管理变革的目标并依此制定管理变革具体实施方案;目标流程试点 目标流程切换 组织结构设计 组织职能调整 人员设置 部门职责重新界定 岗位职责重新界定 ;通过调研与访谈了解到目前业务流程中存在的问题;=====谢谢！=====;目 录;现状业务流程描述清单;目 录;原材料采购流程;办公用品、部分备品备件采购流程;生产用辅助材料采购流程;采购进口流程;品质检验（原材料检验）流程;销售管理流程;物流管理流程;设计管理流程;制造技术管理流程;生产管理流程;设备管理流程;人力资源管理流程;财务管理流程;工作计划制订和考核流程;流程现状分析总结;目 录;以“客户”为中心，提供全方位、长期的、广泛的产品服务 对重要大客户，提供量身