第六章 组织解释.ppt

第六章  组 织;大雁迁徙为什么要排 V型？;迁徙大雁排成“V”型之优化结构; 若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 ——小阿尔弗莱德·斯隆;为什么要建立组织;为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的 ——哈罗德·孔茨;【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变; 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。; 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。; 认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。 ; 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。; 【带着问题来学习】 什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？;目录;复习： 1、管理幅度和层次有什么关系？ 2、内外部招聘各有什么优缺点？ 3、部门化的形式有那些？ 4、说明职能型结构和矩阵结构的优缺点。 5、组织变革的动因是什么？ 6、组织变革的方法有哪些？ ;组 织 概 述;组织的含义;概念举例;构成组织的要素;组织职能的基本内容;按照组织活动的受惠者不同分类 ;正式组织与非正式组织 ;社会系统学派的代表巴纳德认为正式组织有三个基本要素： （1）协作意愿。劳动积极性、工作积极性。 （2）共同目标。 （3）信息沟通。它把上述两要素连接起来。;管理学家发现一个定则： 人们有互相结合的需要，徜若不能从正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式组织的结合就越为增多。 ;组织一般可以在三个方面发挥非正式组织的积极作用： （1）一些不适合通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决。 （2）利用非正式组织的情感交流渠道，维持组织人员的稳定与团结。 （3）尊重非正式组织的存在，使员工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。;非正式组织在管理上应注意以下方面的问题： （1）非正式组织的目标与正式组织冲突； （2）滋生谣言； （3）影响正式组织的变革； （4）操纵群众。;组 织 结 构 的 设 计;组织结构的特性;组织结构设计的内容;影响组织结构设计的因素;进行有效的组织工作应遵循以下几个基本原则： 1）目标统一性原则 2）统一指挥原则 3）适当管理幅度原则 4）权责对等原则 5）分工协作原则 6）集权与分权相结合的原则 7）柔性经济原则 8）精干高效原则;管理幅度;;管理幅度与组织层次的关系;影响管理幅度的因素;层次产生的原因 （1）上级领导下级； （2）下级被上级领导。 层次的划分 上层（最高经营管理层或战略决策层） 中层（经营管理层） 下层（执行管理层或操作层）;组织层次的设计;管理跨度=4 管理跨度=8 管理层次=7 管理层次=5 管理人员（1~6）=1365 管理人员（1~4）=585;;总结;部门划分的基本原则;部门划分的方法;总经理;主要优势： ①各部门可配备该领域的专家； ②由于各管理人员只需熟悉相对较窄的一些技术技能，所以简化了训练工作，且较易监管指导； ③在各部门内的活动较易协调。 ;但当组织规模扩大后，职能部门化又会带来一些不利影响： ①决策变得更为缓慢和官僚主义； ②部门职工可能出现本位主义，只见局部而较少考虑全局； ③对责任和组织绩效较难检查。例如，企业一个新产品的失败，问题究竟在哪个部门，是生产上的问题，还是设计部门的问题或是销售部门的呢？ 从逻辑上讲，职能部门化通常更适合较小的组织。当组织规模扩大后，就可能产生一些问题，从而抵消了它的有利条件。 ;产品部门化; 优点： ①有关产品或某类产品的活动较易结合和协调； ②提高了决策速度和有效性；