2016年5月采购与供应的组织环境.docx

3.直接采购和间接采购 （1）定义 1）直接采购：采购的物品要么是用来再销售的（如零售商采购的商品），要么用来生产待销售的产品（如制造商采购的原材料和部件）。 2）间接采购：采购任何其他的辅助性物品（包括MRO供应品、服务及其它运营支出）。 （2）这样区分的实际意义 1）直接采购的质量对所生产产品的质量有直接的影响 ，而间接采购的质量通常不会影响生产过程。 2）直接采购的物料通常需要保存一定的库存以维持一定的服务水平 ，确保生产运营不出现中断或再销售商品不出现断货，而间接采购通常是在需要的时候才进行采购。 3）直接采购更有可能是通过长期的、具有密切合作关系的供应商进行采购，采购的优先权在于保障供应的安全性与持续性。 而间接采购经常是一次性的。 4）直接采购可能由采购与供应链职能部门共同完成采购，而间接采购更可能由最终用户自己来完成。 2）直接采购的优缺点 直接采购的优点： 租赁相比，总成本更低 ②用户对资产的使用可以全权控制 ③资产在使用的末期可能有再销售的残值 ④资本免税额可以纳税，可能有政府资助 直接采购的缺点 ①初始支出很高 ②用户承担所有的成本和风险 ③技术过时的风险 ④若只是短期使用，浪费的风险 3）租赁的优缺点 租赁的优点 ①没有初始投资 ②防止技术过时 ③事先已经知道并认可成本 ④基本没有复杂的税收 ⑤规避通胀，因为 有付款协议 租赁的缺点①长期支付，在经济衰退时期会带来困难 ②用户不能完全控制资产，缺乏灵活性 ③总成本可能比购买要 高 ④合同条款可能对出租人有利 12.外包支出的细分 （1）细分的定义 细分是分析对外部供应商支出的一种工具，它将采购物品组合或供应商根据其优先性、价值或组织的重要性进行分类。 （2）常用的工具 1）帕累托分析 2）采购定位模型 （3）帕累托分析 1）定义：任何要素排序中，从要素数量而言占少数的几个要素（20%）总是占据从结果而言的大部分成果（80%）。 2）运用 ：80% 的采购支出花在了20%的供应商身上。聚焦关键的供应商。这种细分可用于将关键的几个供应商与无关紧要的众多供应商区分开。采购的大部分精力和能量应集中于关键的，即A类供应商以及从他们那里采购的产品。 3）Emment将细分的意义总结如下： A类物品。由于这类物品的价值高，其库存必须最小化，但因其使用量大、供应的连续性非常重要，因此 可使用准时制供应的采购方法进行补货。一般而言，大部分采购与管理控制工作应集中于此。 B类物品。定期进行库存检查与补货，根据需求预测进行订购，并持有一定的缓冲库存以保持供应的连续性。 C类物品。数量大，但使用量的价值低。一般花在此类物品上的采购与管理控制工作应最少。可采用自动化的补货方法，如“双箱”系统或“供应商管理库存”。 （4）Kraljic（采购定位）矩阵 根据所采购物品对组织的重要性以及供应市场的复杂性，矩阵分为四个象限。 1）非关键的或日常物品：保持较低的日常维护工作以降低采购成本。 2）瓶颈物品:确保供应的连续性和安全性。 3）杠杆物品：利用己方在市场中的势力来保证最好价格和条款，纯粹是以交易为基础。 4）战略性物品：关注焦点在供应的总成本、安全性和竞争力。 第2章 采购与供应中的增值 1.采购的运作目标 （1）获取适当的收入（2）内部客户服务（3）风险管理（4）成本控制与削减（5）关系与声誉管理 2.波特的价值链模型 （1）主要价值活动分为五个领域 1）进货物流2）运营3）出货物流4）营销与销售5）服务 （2）次要活动横跨各种主要活动，包括： 1）企业基础结构2）人力资源3）技术开发活动4）采购 （3）价值链模型的关键点 1）价值链中的每个活动都提供输入，并在加工后构成对输出的增值。 2）价值链内的各种活动是相互依赖的。 3）沿供应链增值的最重要的方面之一就是消除“浪费”，即非增值的活动或过程。 3.采购对增值的贡献 （1）选择与管理供应商，以便提高输入的质量，从而最终改进输出的质量 。 （2）有效的进行采购谈判与管理，以降低输入的成本 。 （3）有效率的管理采购活动，以降低交易成本 。 （4）有效的与用户部门沟通，以改进采购规格，更有效率的、以更低成本满足商业需求。 （5）有效的管理库存，是库存的获取成本和持有成本最小化。 （6）与关键供应链伙伴协作，避免浪费。 4.采购的“五个合适” （1）合适的质量 1）描述：获得具有满意质量且符合用途的货物。途径： ①准确的要求规格和质量标准 ②供应商和采购方的质量管理 2）重要性：如果达不到，则： ①货物被拒收或报废 ②可能损坏生产设备 ③产成品可能出现缺陷，不得不报废或返工 ④有缺陷的产品可能达到客户，导致产品