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初探怎样在酒店中实现组织结构扁平化 中国酒店业在经过“减员增效”之后，酒店一线服务人员已经很难再减了，从管理组织结构创新上来历减固定劳动成本是应对飞快上涨的薪酬和福利费用的需要——实现组织结构扁平化是降低固定劳动成本的良方，实施组织结构扁平化是更深层次的“减员增效”。本文建议实施组织结构扁平化的架构、编制和薪酬原则，大胆提出和论证了“一线部门不设领班，二线部门不设主管，部门不设副职”等措施，并介绍了配合实施组织结构扁平化的一系列管理创新实践，如“自我导向小组”（Self-directed Work Teams）、“走动式管理”（Managing by Walk Around），“伙伴系统”（Buddy System）和“委派培训者岗位”（Designated-trainer Position），以及员工授权（Employee Empowerment）对于组织结构扁平化的必要补充。 任何国家都会有个官与民的比例关系，中国“吃皇粮的与老百姓人数相比，2003年约为1：26，据说日本目前的官民之比为1：236”，所以机构要精简(王安“中国经济十年疾行”《南方周末》2003-10-13)。不解决好酒店中的“官与民”问题，飞快上涨的薪酬和福利费用，将再次把很多酒店推向亏损的悬崖！中国酒店业在经过“减员增效”的阵痛之后，很多酒店实践服务人员已经很难再减了。怎样从管理组织结构创新上来压减固定劳动成本？ 一、管理人员多导致酒店薪酬负担加大 中国酒店业如果通过“减员增效”把客房与员工之比降低到：1．5以内，就从用工人数上基本达到了可经营的水平。但是仅仅保持这种正常比例还不足。因为酒店中领班工资是员工工资的1．3倍或更多。总监和经理的工资至少是员工工资5倍到10倍，减少一位管理人员与减少一位员工同样是少了一个人，在劳动力成本上不同的是减少一位管理人员可能相当于减少几位员工。控制好管理人员与员工的比例才能从结构上保持人工费用的合理水平。不同类型的酒店要求不同的组织结构，规模不同则构成模式也不同。 酒店组织结构中管理人员与员工的比例(manager-to-staff ratio)到底应该是多少呢?查遍手边的中外酒店人力资源教科书仍无答案，看来大师们不屑于回答这么“简单”的问题，只好回到实践中探寻：香港某个类同于国内四星级水平的酒店中，员工对领班级(含)以上管理人员比例是16：1；国内管理的三星级以上酒店普遍的是4：1左右；较好的是8：1；较差的只有2：1。资料显示裏兹-卡尔顿酒店(集团)曾经从15：1改进到了50：1，从中看出我们的差距很大。管理人员多的一般规律是：酒店星级越高管理人员越多；公有体制特征越强管理人员越多；酒店规模越大管理人员越多；酒店经营时间越长管理人员越多。 二、实现组织结构扁平化是降低固定劳动成本的良方 “总经理必须致力于开发出反应迅速的组织结构来促使员工更加努力”。“组织结构扁平化”就是适当减少管理，是现代的管理结构创新。国内酒店从业人员的知识水平普遍提高，局域网办公信息化的普及和酒店内通信手段多样化，为实现组织结构扁平化提供了催生剂、管理幅度是指向管理人员或监督人员汇报的人的数量，较大的管理幅度会形成扁平组织。即许多人向一个人汇报；较小的管理幅度会形成纵深组织，一小部分人向一个人汇报，还需要大量的监督人员。组织结构扁平化的特征是减少组织结构的中间层次。“酒店和旅馆组织的管理幅度正在变大，这些趋势潜在的目的就是发展一种更扁平的、更具反应能力的组织结构，在这种组织结构中决策的制定无需通过各级管理部门”主要优点是： 1、酒店内部作业流程缩短，信息沟通畅通有效。机构少一层，效率高一级。酒店等级制的金字塔状组织结构，管理学的定律是越往上层其管理难度越大，而管理幅度则越小。 2、管理人员更贴近员工和顾客，能够根据员工和顾客的要求及时调整经营； 3、在员工工资水平不降、一线员工不减的情况下，同等薪酬福利水平，劳动生产效率增高，又不会影响对客人的服务； 4、由于撤消部分管理岗位，节省出来的办公场地可改造成营业场所或商务房，增加收入。还有减少“内耗”，减少文秘，减少办公费用的效应。 5、根据哈默(M．Hammer)和钱阀(j．Canpy)指出的理论：扁平化的组织结构有利于企业应对多变的市场，能使企业对市场变化做出快速的应变。 实现组织结构扁平化理由充分、好处显而易见，关键是怎样实施。可以说，实施组织结构扁平化是更深层次的“减员增效”，其深刻意义将在今后几年伴随着大面积实践逐渐显现出来。 三、实施组织结构扁平化的架构、编制和薪酬原则 1、在管理架构层次上减少一层 酒店管理的金字塔架构是总经理叫部门-主管-领班-员工，它的最上层和最下层显然是不能再精减了。部门一级是独立的收益或组织