物流中心模式优化电力物流.docVIP

参考网站： HYPERLINK   HYPERLINK   HYPERLINK  物流中心模式 优化电力物流 【客户行业】电力行业 　　【问题类型】电力企业物流管理模式 　　【客户背景】 　　D电网公司是南方电网的全资子公司，主要经营电网投资、运行维护、电力交易与调度、电力营销以及电力设计、施工、修造、科研试验、物资等业务，统一规划、统一建设、统一管理所在省份的电网并依法对所辖电网及并网电厂实施统一调度，负责电网安全、稳定、经济、优质的运行。该电网公司直接管理全省20多个地市供电企业，以及电力调度、通信、设计、基建、物资供应、科研、学校等共30余家企事业单位，直管约60个县级供电企业，代管近20个县级供电企业。 　　【现状问题】 　　本着建设“经营型、服务型、市场化、现代化”电网企业的战略目标，D电网公司的物资管理模式不断进行着改进，大致分为两个时期： 　　第一阶段：物资科管理模式（2005年以前） 　　D电网公司中最初负责物资管理的单位是物资科，物资科本身不具备物资的独立采购权限，财务也没有进行独立核算，只是与电网局有上下级关系的一个科室。 　　在这个阶段，D电网的主要任务是加快电网建设，改善电网结构，解决主网“卡脖子”问题。在此任务要求下，物资科负责对各个部门上报的物资需用计划进行分类汇总，然后形成总体的物资采购计划，上报给局领导，由电业局进行统一的招投标，统一采购。采购来的物资进入电业局的物资仓库，由物资科进行仓库管理。各个部门需要某种物资的时候向局领导提出申请，审批通过后由物资科负责物资的发放。 　　第二阶段：物资公司管理模式（2006年-2010年） 　　随着电力体制改革的不断深化，国家部署电力企业推进实施主辅分离、人员分流，原先D电网公司中与电网运行密切相关的部门还由企业进行统一管理，如生产技术、调度、安监、修试等，而对其他附属部门，特别是一些多经公司的人员进行分流，自负盈亏，以达到减员增效的目的。这样，D电网公司原先的物资科就被单独分离出来，成立了一家物资公司，分离出来的物资公司不仅在财务方面独立核算，在物资管理方面的权限也大了起来，有着管控物资进、销、存的一整套的权力。 　　虽然物资公司的成立大大简化了D电网的行政管理体系，但也引发了不少新问题：一是下级电力企业各自为政、独自采购，增加了物资成本。物资公司成立以后，物资都由物资公司采购来，然后加价卖给各电力单位，增加了电力企业的整体运营成本。二是D电网公司下属的很多地局、甚至县局都有自己的物资公司，都有独立采购的权力，从而使整个电网的物资管理没有一个统一、宏观的规划，大大浪费了电网资源。 　　【华恒智信分析解读】 　　基于对D电网公司现存问题和电力行业特点的深入分析，华恒智信顾问团队对D电网公司优化电力物流的需求做出以下分析： 　　1、电力物流配送方式改革的必要性 　　电力企业的生产特点决定了其物流主要是采购和供应物流，物流作业活动主要是原材料及零配件的送达运输和备品配件的库存管理，及根据生产进度要求进行的物资配送供应，以保证生产连续进行。一般来说，大型火电厂的设备和材料成本占到基建总投资的70%左右，而燃料成本、设备维修成本及备品配件的储备成本占发电成本的近70%，由此看来，为适应经济发展和市场竞争的需要，D电网公司这样的电力公司发展现代物流已经刻不容缓。 　　2、电力物流配送方式的内在要求 　　从电力产品的特性来看，电力虽然不是有形实物，却客观存在着电力发、输、配、售这一从产品生产点到消费点的物资消耗过程，而且同样存在着要以高效率、低成本运营的要求。 　　从电力物流的涵盖范围来看，电力物流应该对电力生产、供应链流程的各个环节发生作用：在发、输、配电过程中通过加强电力市场建设、实现区域联网，提高资源优化配置。 　　从电力物流的战略地位来看，电力物流体系首先是电网的服务机构，必须满足电网公司生产和建设对物资优质、高效、低成本保障供应和周到服务的现实需要，因此，物流管理中要杜绝多元化发展非物流业务，集中资源、精力降低物流成本。 　　3、D电网公司的问题本质 　　D电网公司中出现的物资公司各自为政、采购调配缺乏效率、营运成本增加等问题，究其根本原因，正是物资公司管理模式下的电力物流配送无法适应电网运营的需要。 　　D电网公司当前采用的以物资公司为主体的物流配送模式无论是在效率上还是在成本上，都日益不能满足企业发展的需要。一方面，物资由物资公司独立采购，与用电单位的实际需求脱节，导致效率大大下降；另一方面，独立核算的物资公司单纯追求个体盈利，通过加价将经营成本转移到了物资消耗单位，使得D电网公司整体营运成本增加。 　　【华恒智信解决方案】 　　在对D电网公司的实际情况进行深入了解的基础上，华恒智信顾问团队结合现代物流理