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多业务型企业集团组织动力体系设计思路 作者:廖传锋  PAGE 11 /  NUMPAGES 11 多业务型企业集团组织动力体系设计思路 以高科技制造型企业集团S为例 摘要： 随着国内政治经济局势的稳定和营商环境的持续改善，以及第一代、第二代创业者们的不断努力，国内一些优秀的公司逐步发展成为企业集团；他们中有些是围绕着原主业逐步发展而来，有些是围绕主业进行上下游并购整合而来，还有些则成立之初就开展多元化经营，这些企业集团内各经营单元的经营方向均存在不同程度的差异。随着这个企业集团经营规模的不断扩大，如何让企业集团下的每个经营单元稳步发展，打造经营个体的持续盈利能力，已然成为当今集团型企业领导人关注的重点。企业的持续稳步经营，离不开强有力的组织能力，而组织能力与战略方向是否清晰、组织内的每位员工是否有足够的动力以及是否有具备所任岗位的胜任能力紧密相关。本文将以多业务型高科技制造企业集团S为例，试图从组织动力体系设计的角度，为提升组织能力提供一条解决思路。 关键词 : 企业集团 事业部 子公司 激励 组织能力 组织动力体系 设计 前言： S企业成立于2002年，成立之初主要从事电子行业净化工程的设计施工、净化耗材的销售；随着行业的发展，公司于2010年在国内A股上市。上市后公司开始探索新的经济增长点，经过5年的努力，已发展成为拥有四个独立经营的事业群，1个独立经营的事业部，1家全资子公司和1家参股子公司。其组织架构如下图（图1-1）。 图1-1 S企业员工管理方面面临的主要问题 由于国内电子行业国际竞争力下滑，行业集中度越来越高，主要服务电子行业的S企业净化工程业务和净化耗材业务受到较大影响，经营业绩持续下滑。2014年两个事业部负责人变动，导致部分核心骨干人员流失较大；2015年公司管理层进行调整，创始人团队退出经营管理层，引入职业经理人团队。但在职业经理人融入期间，各经营单元的经营状况不但没有明显改善，反而进一步恶化。公司经营情况不同程度的影响了员工士气，根据人力资源部门的内部调研，员工主要反映了如下问题： 1、方向上：组织转型未拿出切实可行的实施路径，中基层干部仅知道转型，但不知道具体该如何实现转型。转型路径不清，致使中基层干部对转型的热情和参与度均受到影响。 2、组织方面：经营单元组织架构变动频繁，员工上下级汇报关系经常调整，有些事业部甚至出现多头领导，以致出现明显的内耗。 3、员工发展方面：公司未公布实施明确的可执行的职级职等系统，没有明确的晋升通道和任职资格要求。员工不清楚自己有没有晋升的机会，当出现岗位空缺的时候，也是上级领导直接指定，没有任何的组织提拔程序；许多员工由于升迁无望，极大地影响了其工作热情和投入度。 4、薪酬方面：员工薪酬体系仍使用2011年版本，薪酬结构较为单一，例如销售人员薪酬为底薪+提成；职能部门为固定月薪制。同时，公司也未实施薪酬年度调整机制，许多员工入职几年来薪酬并未做任何调整。单一的薪酬体系，使员工看不到加薪的希望，员工工作动力不足，甚至出现员工在外兼职的现象。 5、绩效激励方面：公司没有统一的绩效管理制度，目前对事业部的管理实行总经理负责制，公司仅与事业部负责人签订《经营目标责任书》，至于事业部内部则由事业部根据自身情况在内部实施绩效考核，但也没有具体的绩效考核制度，绩效结果也未与组织绩效挂钩。在这种情况下绩效激励未能真正起到的激励作用；绩效结果应用上也缺乏激励作用。 6、员工培训方面：公司没有系统的培训管理，在员工培训与发展上没有切实可行的措施。很多员工能力没有提升，造成岗位空缺的时候，内部没人能顶上，只能外聘，从而影响了内部员工的发展。 S企业员工管理方面出现问题的主要原因分析 出现上述员工管理方面问题的原因是多方面的，有公司战略方面的原因、事业部经营团队能力方面的原因，也有公司历史方面的原因。本文将主要从组织动力体系角度对上述问题产生的原因进行探究： 1、公司对人力资源工作的重视程度不够，公司上市后，人力资源负责人变动频繁，未能在人力资源系统能力建设上有任何突破或改善。另外，从人力资源中心的人员配置上，总部人力资源部门工作人员常年维持在4位同事，他们主要从事基础的招聘、考勤与薪酬核算、人事事务办理等事务性的工作，没有精力开展人力资源体系搭建与系统能力建设。 2、没有建立指引员工发展的职级职等系统和任职资格系统，致使员工不明确个人发展方向，因此也就很难将员工个人发展和公司的发展联系起来。一定程度上影响了员工工作的热情和投入度。 3、薪酬结构设计不尽合理，薪酬体系不完善，未能根据市场情况每年进行修订。员工岗位薪酬不能反映岗位价值，对比市场情况，员工内心存在不公平感，这种不公平感又不能通过一定的渠道进行疏导，久而