强制比例分布,想说爱你不容易.docVIP

郭伟 　北京大学光华管理学院工商管理硕士(MBA)。曾在国家部委从事人力资源政策研究；担任过公司人力资源主管、经理等职务；在和君创业研究咨询有限公司从事多年管理咨询工作，参与并主持了多个大型企业组织设计与人力资源体系构建等项目。2003年为新奥人力资源体系建设项目经理，2004年初，被新奥集团聘为人力资本中心副总经理。 强制比例分布，想说爱你不容易  HTMLCONTROL Forms.HTML:Hidden.1  所谓强制比例分布是指按固定比例划分考核等级的考核方法。该方法自诞生之日起就毁誉参半，真是“想说爱你不容易”。本文以X公司为例，试讨论强制比例分布在绩效考核中的应用。 被迫变革 X公司2002年以前借鉴了Microsoft的考核方法，实行“月记表”式考核。即每个月末由被考核人撰写《月记表》，直接主管按“优”、“良”、“中”、“可”、“差”五个等级???行评议。由于职位设置、职责划分、业务流程等变动较为频繁(中国高速发展型企业共同的特点)，基础管理较为薄弱，考核中讲关系、凭感情的情况很严重；同时，由于没有比例限定，考核的结果绝大多数集中在“优”和“良”，被评为“中”的员工表示主管对其工作已经极为不满。总体来说，这种考核方式没有起到推动工作持续改进和促进员工能力提升的作用。 X公司于2002年下半年起，废弃原有的“月记表”式考核，推行KPI绩效考核体系。到目前已经2年半，开始初见成效。如同所有推行绩效考核体系的企业一样，X公司在推行的过程中也是历经磨难，其中最受垢病的就是强制比例分布。 方法选择 强制比例分布的操作方法主要有三种，高额限制法、总体常态法和整体绩效控制法。 所谓高额限制法，是指强制限制考核最高等级及同一等级人数的方法。例如，某一单位有200员工，除特殊情形外，考评等级最高不得超过“优”等，同一等级的人数，不得超过10％，亦即同一等级的人数不得超过20名。 所谓总体常态法，是指给各单位配赋一定的分值，各单位主管在配赋的总分数内对每一人员进行不同评等的方法。例如某部门有10名员工，每人的配赋分72.5分，则10个总分为725分，如果规定优秀的基准分为90，称职的基准分是65分，则优秀的人数不能超过3人，因为3*90+(10-3)*65=725。这种方法可以控制各单位滥评优等人员的现象。 所谓整体绩效优劣控制法，即依据单位总体的年度绩效大小来确定该单位优等的人数的基本等级。整体绩效好，则考评优等的人数可以多些。 X公司经过多方论证与研究，最终确定在整体绩效控制法基础上，吸取其它两种方法的优点。 具体的考核过程是，每月末上级经营管理部门、分公司经营班子、各部门经理分别根据当月分公司KPI、部门KPI和员工KPI评议出所得分数。然后，上级经营管理部门根据分公司所得分评议出该分公司的考核等级(见表1)；分公司经营管理部门根据本公司考核等级及部门得分排序，评议出各部门考核等级(见表2)；各部门经理根据本部门考核等级及员工得分排序，评议出下属员工的考核等级(见表3)。 表1：分公司KPI考核分与考核等级对应表 优良中可差考核分≥100100考核分≥9090考核分≥8080考核分≥7070考核分表2：分公司各部门考核等级比例表 部门 分公司优良中可差优15%30%50%5%?良10%20%50%15%5%中5%15%50%20%10%可--10%50%25%15%差--5%50%30%15%表3：各部门员工考核等级比例表 员工 部门优良中可差优15%30%50%5%?良10%20%50%15%5%中5%15%50%20%10%可--10%50%25%15%差--5%50%30%15%激烈争论 此项制度推出试行后，公司内立即出现赞成与反对两种意见，对强制比例分布的理论依据和实施方法都展开了广泛讨论。 首先，反对方认为强制比例分布不符合现代企业管理的基本理念与精神。强制比例分布通过考核等级强行划定、与薪酬直接挂钩来强制员工完成绩效，这种制度安排建立在“X理论”的假设前提之上，即“大多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力”。“X理论”早已过时，现代人力资源管理应该建立在“Y理论”之上，即“多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会”。 赞成方则认为，“X理论”与“Y理论”的实施是有逻辑关系的，必须依据“X理论”建立起完善的基础管理制度，才有可能依据“Y理论”实施更为人性化的安排。与Microsoft相比，我们的公司所处事业领域和地区经济发展水平，决定了员工整体素质不高的现实，因此，我们目前还处在“X