TWI--改善与关系预案.ppt

;一、工作改善 --- 没有最好、只有更好 ;改---将过去的功能、 动作或行为加以变更； 善---比以前做到更好、更轻松；;改善的 障碍;我们如何向班组长说明改善的重要性?;;出了问题是好事还是坏事？ 坏事——出事了嘛 好事不出门、坏事传千里 ;丰田公司对问题的认识; 没有问题 才是最大的问题!;班组长对待问题的正确态度来自哪里?;;□发生型问题（短板）—当前确实存在的 □设定型问题（课题）—要求标准变化带来的问题 □将来型问题（风险）—现在未发生，预计以后可能发生 ---日本能效协会 ;在班组长日常工作中，属于上述三类问题的有哪些?;工作改善方法 有助于使现有劳动力、机器设备及原材料有效运用，达到最高效率，同时提高生产效率和产品品质的方法。;伯利恒钢铁厂的故事 ;你会想到做泰勒的实验吗？ 如果会， 那你在生活或者工作中 做过这样的实验吗？;管理就是管事 ;工作改善四阶段;B、细目是什么 细目就是细小的事项。作业中的每个动作都可看作为一个细目。 以收音机壳板的制作与包装为例，整套作业程序可以分解为以下细目： 检查、排列12张铜板 检查、排列12张黄铜板 将铜板与黄铜板分别堆叠在铆钉之右侧 将铜板铆钉（至少3组）放好 将各壳板盖印，堆叠在作业台上 将12组装入搬运箱 将35千克的搬运箱运到距离15米的磅秤处 过磅，将重量记入传票 由搬运工将搬运箱运到距离30米的包装场所 由包装工从搬运箱取出壳板，以200为一组装入包装箱 由包装工加盖，附上地址及收件人 搬运工将空的搬运箱运回原处;C、细目如何分 细目分得愈细致，对细目的核检就会愈彻底， 相应的，工作改善也就可以做得愈全面。; 摘要是记录作业动作要点、实际工作的状态或条件， 而并不是对已经取得的实际成绩的描述，或是对预先想到的问题的处理说明。;F、在什么场所进行工作分解 工作分解必须要在现场一面观察一面进行。单凭假定和想象是不 能掌握事实真相的。;第二阶段——就每一个细目作核检;B、同时进行另外九项自问;工 具 是否利用了适当的工具？ 作业员持有哪些工具？ 量规、治具、装置是否已准备妥当？;安 全 作业是否容易而且安全？ 作业员是否充分理解安全规则与灾害预防方法？ 是否使用了正确的安全装置？ 是否想到事故会造成劳动力、机器和材料的浪费？ ; 配 置倒回的次数是否在最低限度？处理次数与移动距离是否在最低限度？可利用的场所是否已全部使用？通路的宽度是否足够？; 整理整顿 作业场所与材料场所的秩序是否良好？ 不良品放置场所能否作为作业员、机器的作业平台之用？ 不需要的物件是否都收拾好了？ 处理不良品、报废品等是否定时？ 必要的物件有没有放置在正确的场所？;C、收集整理构想 产生构想时的处理方法。 在自问之前有了构想应当怎样做。 在自问完毕之后有了构想应当怎样做。;第三阶段——展开新方法;序号;D、展开新方法时的注意事项 展开新方法时，有必要借助下属、同僚、上司及其他有关系的人的 意见来展开。 新方法必须仔细记录在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的记录。;工作改善（JM）——改善提案表 年 月 日;第四阶段——实施新方法 使上司了解新方法 使下属了解新方法 照会负责安全、品质、生产以及成本等方面的部门，征得其同意 将新方法付诸实施，一直用到下一次改善之前 对别人的贡献应予承认;工作改善四阶段;作业选择表;试做一个我们班组的作业选择表;培养敏锐的观察力 不要放过任何新鲜事物； 找出特征去了解； 实时联想； 立刻记录； 具有好奇心。 运用思考方式上的诀窍 每个人动脑的时间，最好每次不要超过两个小时； 放大思考领域； 换个空间和时间； 好好运用联想力； 不要钻牛角尖，思考得愈多愈好； 逻辑思考与创造性思考交互使用； 先求想法的量，再求质。;培养冷静的判断能力 树立创新观念及改善的意愿 勤于收集知识 培养乐观自主的心态 紧紧抓住灵感的方向 使用头脑风暴法 到现场挖宝去;不断提出新问题？ 南玻工作改善与关系\TWI工作改善与工作关第相关文字2.doc; 丰田公司1950年至1970年反复进行IE教