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《战略管理》期末复习资料 Chap-1战略管理概论 波特五力模型:认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，五种力量综合起来影响着产业吸引力。 五种力量分别为进入 HYPERLINK /view/610599.htm \t _blank 壁垒（潜在进入者）、 HYPERLINK /view/452703.htm \t _blank 替代品威胁（替代者）、买方（购买者）议价能力、卖方（供应商）议价能力以及现存竞争者之间的竞争。 从企业的现行战略（竞争对手正做与能做什么+行业现如何竞争）、未来目标（什么驱使着竞争对手+存在于各级管理层和多个战略方面）、企业实力（强项+弱项）和自我假设（自身+产业）四个方面分析竞争对手的行为和反应模式（竞争对手对其目前地位是否满意+将做何行动或战略转变+对手哪易爱攻击+什么将激起对手最强烈与最有效反击）。 波特超额利润的行业组织模型（I/O Model） 1.研究外部环境（特别是行业环境）→→→外部环境（总体环境+行业环境+竞争环境） 2.选择市场（超额利润潜力巨大的）→→→有吸引力的行业（行业结构特点预示着超额利润） 3.找出所需战略（该行业赚取超额利润）→→→战略设计（选择特定行业获取超额利润战略） 4.发展或购买资产+技能（实施战略所需）→→→资产+技能（实施所选战略所需资产与技能） 5.利用公司优势（发展或购买资产+技能）→→→战略实施（选择战略行动以有效实施所选战略） 总结：环境分析→市场选择→战略设计→购买资源→战略实施（利用优势）→→最终赚取超额利润 超额利润的行业组织模型的四个假设： 1.外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略选择； 2.大多数公司在某一行业或某一领域内互相竞争，因此它们掌握着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的战略； 3.战略实施所需要的资源可以自由地在公司间流动。基于此，任何公司间的资源差异都不会持续太久； 4.组织的决策者是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，追求利润最大化。 利益相关者：是指与企业生产经营行为和后果具有利害关系的群体或个人。对企业而言，其利益相关者一般可以分为三类：资本市场利益相关者 （股东和公司资本的主要供应者），产品市场利益相关者（公司主要顾客、供应商、当地社团和工会），以及组织中的利益相关者（所有公司员工，包括管理人员和一般员工）。 每个利益相关者群体都希望组织在制订战略决策时能给他们提供优先考虑，以便实现他们的目标，但这些权益主体的相关利益及所关心的焦点问题存在很大的差别，且往往互有矛盾。 Chap-2 外部环境分析 1、外部环境：总体环境（PESTGNP）、行业环境（五力模型）、竞争环境（SWOT） 2、总体环境：人口、经济、社会文化、技术、全球化、自然环境、政策 3、外部环境分析的构成：扫描环境、监测趋势、预测未来、评估影响（时间和程度） 4、竞争壁垒：规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道获得、与规模无关的成本劣势、政府政策 5、影响企业间竞争的最主要因素：大量竞争对手、行业增长缓慢、高额固定成本或库存成本、缺少差异化或低转换成本、高额战略利益、高退出成本 6、竞争对手分析的构成：竞争对手的目标、战略、假设（如何看待本行业）、能力和反应 Chap-3内部环境分析 1、战略竞争力的来源：资源---能力—核心竞争力（潜在）—挖掘核心竞争力—竞争优势---战略竞争力 2、影响资源、能力、核心竞争力的管理决策的三种情形：不确定性+复杂性+组织内部冲突 不确定性（新技术出现、迅速变化的政治经济；社会价值观念改变、顾客需求转变）； 复杂性（不确定性增加了研究内容的范围和程度）； 组织内部冲突（内部意见不一致） 3、企业资源种类：有形资源（财务、组织、实物、技术资源）、无形资源（人力、创新、声誉资源） 4、企业的能力（记忆职能）：HR、管理信息系统、研发、生产、管理、市场营销、配送 5、核心竞争力的识别：可持续性竞争优势的四个标准或价值链分析 6、可持续性竞争优势的四个标准：有价值的（助企业减少威胁及利用机会）、稀有的（不被他人拥有）、难模仿的（不能轻意建立起来的文化、品牌、关系）、不可替代的(不具有战略对等资源)能力 7、价值链分析识别核心竞争力：使企业能够超过竞争对手所提供价值的方式来执行行动、开展竞竞争对手无法模仿的活动 8、价值链模式：价值链活动（增加价值）：供应链管理—经营—配送—市场营销—售后服务；辅助活动：财务—人力资源—管理信息系统 *内部分析的挑战： 1.可能会选择那些不能产生竞争优势的资源和能力作业企业的核心竞争力； 2.与资源、能力和核心竞争力相关的那些在决策过程中可能遇到的困难（不确定性、复杂性及组织内部冲突）。  HYPERLINK /view/208