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案例涉及人员： 　　 主管：财务部陈经理 　　 下属：财务部员工小马和销售部员工小李 　　 案例情景： 　　 财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。 快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。 　　 “呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。” 　　 “得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。” 　　 “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 　　 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。 　　 案例分析： 　　 1、谁犯了错误： 陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓??双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。这是错误一。 公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其他部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。这是错误二。 以后陈经理主持会议时说：“我们公司最近的开支比较大，公司的利润已经很低了，竞争也很激烈，按照目前的降价速度，我估计三个月以后我们将没有利润。所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。” 话是说得冠冕堂皇，但如果销售部那位不给面子就掺了，他可以这样反驳：“是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这么激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。至于我们的招待费嘛，客户来公司参观，我们总不能不招待，更不能太寒酸，也要体现我们公司的实力和形象。当然了陈经理提到的控制费用的观点很好，未雨绸缪，我建议还是从我们内部开始，内部部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。我听说有些部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作为部门内部的吃喝费，这个风气可不好，所以我建议从这个上面做文章，可能更恰当。” 　　 销售部经理是怎么知道陈经理的把柄的？当然是小李告诉的喽。老板要是仔细追查的话，陈经理死定了！通报批评是免不了的，否则没办法摆平销售部经理。陈经理就认倒霉吧，谁让自己的把柄被别人抓住呢？