第16章 业务流程和战略管理.pptVIP

第十六章 业务流程与战略管理;目录;案例 16?1 海尔战略流程再造 ; 海尔持续了近十年之久的矩阵式结构，在2007年彻底再造。这家中国最大的家电制造商，在2007年开始了一场低调但却是史无前例的大规模组织变革。 从4月底开始，整个海尔集团的物流、供应链、市场营销、产品研发、产品制造甚至资金流部门、人力资源部门，几乎所有的流程都进人一个完全再造状态，人人都开始扮演再造的角色，几乎每个事业部都成立了“再造委员会”，全力推进流程和组织再造。在一份文件中，海尔简单阐述了此次变革的目的：“实现海尔全球化品牌战略目标，在全球化、信息化时代建立全球第一竞争力，实现可持续发展。”全体动员之下，一场牵扯到5万人的调整在3个月内迅速到位。海尔此前一直按照产品品类组成的事业部，调整为根据产品线运营模式的差异划分的六大子集团，包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、MP3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场中心、金融运营中心。并且砍掉了包括微波炉在内的一些赢利状况不佳的产品线。“这次到位后，估计很长一段时间内都不会调整了。”海尔集团高级副总裁周云杰表示。海尔对改革的具体内容不愿透露过多，但仔细分析可以发现，此次改革可谓“伤筋动骨”。六大集团中的主要业务群，即白电、黑电、数