新版一级人力资源管理师第四章绩效笔记(考试用)浅析.docVIP

第四章绩效绩效第一节绩效管理系统设计与评估一、绩效管理系统设计（一）绩效管理系统的组成要素与运行方式※绩效管理：组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面检测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，→不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。※系统：由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。（系统、要素、结构、功能）※绩效管理系统：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。1、组成要素（1）考评者与被考评者主体因素。体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。位置不绝对，根据考评方法和方式不同，二者可交换（2）绩效指标考评内容，被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。从企业战略目标中提炼（3）考评程序与考评方法各要素联结纽带。呈现企业绩效管理的原则和习惯（4）考评结果为人力资源管理其他系统（培训、薪酬、晋升等）的开展提供依据。绩效与其他系统发生作用的媒介。2、运行方式。通过横向分工和纵向分解，企业的绩效指标体系，考评体系完备建立，绩效管理系统以网状结构推进，网状结构进行考评。横向分工由各部门职能决定—绩效工作的展开按照各部门的业务分工不同，各自负责分内工作。→体现在绩效考评纵向分解由层层落实的战略目标决定→体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进（二）战略性绩效管理的内涵和特点1、内涵。战略性绩效管理：以战略为导向，促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。活动：①根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；②依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效考评，根据考评结果对其进行价值分配。◎ 传统绩效管理：以会计准则为基础，以财务指标为核心，以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。局限性：①不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献；②无法评价企业未来的发展潜力；③不能完全符合企业战略发展的要求；④管理和控制中未能充分体现企业的长期利益；⑤无法在企业经营整体上实现战略性改进。现象：部门绩效好，但企业战略目标未能实现。→绩效管理与战略相脱节，战略的制定和实施未能有效融入绩效管理中，未能形成一体化的战略性绩效管理体系。2、特点。（1）体现组织的战略性战略性绩效管理体系的建立以组织战略为起点，通过层层落实，将战略转化为各个层级的具体工作任务和可衡量的绩效指标体系，再通过绩效管理各个环节的循环作用，最终促成组织战略的达成。（2）战略管理与绩效管理的协同性实现战略与考核的协同。①通过战略性绩效管理，组织确定绩效考核重点，避免考核的形式化和盲目性，切实衡量组织最为关键的绩效领域；②绩效考核促进战略的落实，通过个人绩效指标的达成来促进组织战略的实现。（3）组织内绩效目标的一致性在明确组织整体目标的前提下对作为组织成员的个人行为进行定位。组织成员认识到，只有对组织整体绩效作出贡献，部门工作才能有价值；只有和部门绩效建立联系，个人的工作才有意义。（4）完整的绩效管理过程绩效管理完整的绩效循环过程，一个闭合循环的绩效管理过程。不是单一的绩效考评环节。（三）绩效管理系统的结构设计（一、绩效管理系统设计）1、绩效指标体系（1）指标来源（重要性）：关键绩效指标KPI；岗位职责指标PRI；工作态度指标WAI;岗位胜任特征指标PCI；否决指标：NNI（2）企业层级：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标2、考评运作体系考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的建立、考评信息数据的收集与管理、绩效管理制度的建立与运行3、结果反馈体系收尾，也是人力资源其他子系统正常运行的基础和依据，根据绩效考评结果开展各项工作：人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳动关系调整（四）绩效管理系统的设计步骤1、前期准备工作（1）明确企业战略目标；（2）工作分析形成岗位说明书；（3）岗位胜任特征模型设计2、绩效考评指标体系设计（1）根据企业战略目标要求，设计企业层面的关键绩效指标；KPI（2）运用各种方法技术分解企业关键绩效指标到部门、班组及岗位；↓（3）根据工作说明书设计部门、班组、岗位的岗位职责指标；PRINNI（4）根据岗位胜任特征模型设计岗位的岗位胜任特征指标；PCI（5）不同岗位的工作态度指标；WAI（6）各层面的否决指标引入3、绩效考评运作体系设计考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的建立、考评信息数据的收集与管理、绩效管理制度的建立与运行4、绩效考