目标管理与绩效管理建立绩效与激励机制提升组织营运.pptVIP

目标管理与绩效管理----- 建立绩效与激励机制，提升组织营运效率;绩 效 管 理 的 一 般 流 程 ： 1.目 标 设 定 Objective Setting 2.执 行 Engagement 3.评 估 Appraisal 4.奖 励 Reward;Position Analysis 职位分析-职位说明书;绩 效 管 理 的 流 程 ：;绩效管理的评估;绩效管理注意事项;授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高;绩效管理周期重点;两熊赛蜜---考核方法;绩效管理的目的;设计思路--关于战略的基本描述：;我们需要考虑我们公司价值的核心是什么，通过什么方式、渠道来提升公司价值;设计思路--根据公司价值评价指标的变化导致盈利模式的变化：;采用价值工时绩效激励的基本方法： 1、确定人工增值部分的价值比例 2、确定员工的公摊系数 3、建立员工工资标准表 4、确定员工工时费率 5、明确公司计提部分的比例 6、确定效率值（Re-CoverRate) 7、工时累计绩效成绩统计与奖励 8、设计项目管理人员奖金 9、项目预算;案例说明;案例说明：一、背景与目标;案例说明：背景与目标-我们的建议;一、成本意识和内部结算 1、技术型企业最大的可变成本就是人工成本与费用，但目前从整个公司、各部门对人工成本与费用并无积极的成本意识，同时人工成本与费用并不完全计入各项目，这就容易导致各部门在业务忙的年度拼命要人并增加费用，但在业务不好的年度形成冗员，这种现象在管理上称为“彼得原理”。 ? 2、把人工成本与费用计入每个项目（合同），建立内部结算机制，是解决此问题的一个有效的方式，尤其针对业务线关联的所有研发技术人员。通过内部财务结算方式从而避免行政指派人员造成部门间的管理矛盾/障碍，以及盲目主观增加人员编制的问题。 ;二、组织设计 为了有效地实施内部结算，在整个组织体系上需要做些调整，即弱化部门行政管理权力，更多以业务线为主导，以各部门配合业务，更多向一线倾斜，把更多的成本计入项目（业务线）。 同时，组织结构的扁平化也更有利于员工成为一个多面手，从而增强组织的竞争能力和产品定价权。;三、员工报酬分配 以上两点的实现还必须有一个有效的支撑，就是员工绩效与报酬方式的改革。员工的收入和（绩效）内部结算体系配合，真正实现多劳多得。过去我们是“活找人”，即任务通过行政管理命令下达，为此被下达任务的员工只愿意完成布置的任务而不愿意干与自己职责之外的工作，所谓各负其责。这样的状况只适合工业化时代的标准化生产企业；我们希望的状况是“人找活”，即员工主动地愿意承担更多的工作，哪怕是本职工作之外的工作。同时通过主动地学习更快地提高个人能力，使组织从纵向管理变成横向发展，最终实现劳资双方的共赢。;案例说明：背景与目标--此次绩效激励机制设计的目的：;案例说明：预算管理：;案例说明：实施要点;将向那里发展;;平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 ;;杜邦分析法;;指标分析;指标分析---财务纬度的各项指标;指标分析---财务纬度的各项指标;指标分析---客户纬度的各项指标;指标分析---客户纬度的各项指标;指标分析---内部业务流程纬度的各项指标;指标分析---客户纬度的各项指标;指标分析---员工学习与成长纬度的各项指标;指标分析---员工学习与成长纬度的各项指标;确定评价指标;指标;指标分解;职能部门及其他人员绩效管理;目标管理 ;;实施/行动计划;;五种主要的绩效衡量指标;练习：为自己的工作设定一个目??;设定合理目标的基础 工作表现数据 收集事实、相关数据(历史数据延伸法) 调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究) 3. 预测和假设 1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2)研究和预测 3)依据公司战略 SMART衡量法 ;SMART 目标;小测验 ;;评分; 评估等级按“3分制”，即： 3分---超过标准 2分---合格、达到预期标准 1分---低于要求/标准 由于“3分制”过于刚性，因此我们可以进一步加以延伸，使其能够满足评估中的缝隙：;其他评估法;绩效面谈;反馈类型二：建设性反馈1 “汉堡”原则Hamburger Approach;