第三讲人力资源规划课程.ppt

第三讲 人力资源规划; 夏普科制造公司（Sharpco Manufacturing）的营销经理马克·斯旺（Mark Swann）在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多德公司（Medord Corporation）签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到。” 然而人力资源副经理琳达·克兰（Linda Crane）的话却使每个人都必须面对现实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现在这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工人。或许我门有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，我们能做到一年内完成，但是由于有这些约束条件，这个计划的效益会好吗？”;3.1人力资源规划概述;一、人力资源计划的内容;战略计划;人力资源规划的政策措施;人力资源规划的政策措施;例：人力资源计划的主要内容;;二、人力资源计划的目标和作用; 人力资源计划对组织的贡献;人力资源计划对人力资源管理的贡献;三、人力资源计划与组织计划的关系; 战 略;战略驱动因素;战略驱动因素;战略驱动因素;战略驱动因素;战略驱动因素;战略驱动因素;战略驱动因素;战略驱动因素;战略驱动因素;战略驱动因素;3.2 人力资源需求预测;一、管理人员判断法;二、转换比率法（经验预测） ;三、集体预测法——德尔菲法（Delphi）;遵循的原则;四、回归分析法; 例1：某中型公司过去10年来的人力资源数据如下表，假设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年，第五年所需的人数。? 年度x 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人数y 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 计算;人力资源需求预测小结;需求预测主要研究组织内部对于人力资源的需求。 供给预测则需要研究组织内部的供给和外部的供给两个方面。 供给预测首先需要考察组织现有的人力资源存量，然后假定组织现行的人力资源管理政策保持不变，对未来的人力资源数量进行预测。;一、技能清单;姓名：;二、管理人员继任计划;事业部 张三 0 李四 2;三、转换矩阵—马尔可夫方法;某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析;四、外部人力资源供给预测;几年来，苏奥公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。公司最近进行了公司人力资源规划。 公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。;例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 苏奥公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 ;例：人力资源规划及其各项业务计划;教育培训计划;2007年底华为万名员工辞职事件;新劳动合同法第十四条;2008年7月，由广东省高级人民法院和广东省劳动争议仲裁委员会联合制定下发《关于适用〈劳动争议调解仲裁法〉、〈劳动合同法〉若干问题的指导意见》(简称《指导意见》)正式在广东省实施。指出迫使劳动者辞职后重新与其签订劳动合同，使劳动者“工龄归零”；通过设立关联企业，在与劳动者签订合同时交替变换用人