中层管理队伍的落实能力至关重要.docVIP

中层管理队伍的落实能力至关重要点击次数：432　发布时间：2006-3-20?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ——摘自《把工作落实到实处》 ???????? ???一、中层管理者就是中层落实者 ????一般来说，企业的中层管理者是指那些在产品开发、策略规划、人力资源、会计财务、行销、生产等关键部门、岗位的管理人员。他们是事的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们不仅仅发挥着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能。 ????拥有一批精明强干的中层管理人员，是落实的基本条件。 ????工作中你或许也遇到过类似的情景：在一个企业的季度工作会议上，营销部负责人说：“最近的销售不好，我们当然有一定责任。但更主要的原因是由于对手推出了更新的产品。”研发部负责人紧接着说：“我们最近推出的新产品是少了些，不过这主要是由于研发预算太少了。就那么一点预算还被财务部门给削减了大半。”财务部负责人马上接着解释：“公司成本在上升，我们没钱呀！”这是，采购部负责人跳起来说：“采购成本上升了20%，是由于中东一个生产铬的矿山发生爆炸，导致了不锈钢价格的急速攀升。”于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意便是：“大家都没有责任。”最后，人力资源经理发言：“这样说来，我只好去中东考核中东的矿山了！” ????上述情景是典型的中层松散现象。当工作出现困难时，各部门不是先从自身找原因，而是指责相关部门没有配合好自己的工作。工作中出了问题后无人过问，大家装着什么都不知道、什么都没发生过；即便知道出了问题，也相互推诿、扯皮，责任能推就推，事情能躲就躲。最后，问题只有不了了之。 ????中层松散的表现有多种，总的表现就是一盘散沙，很难团结起来协同作战，落实力衰微，办事互相推诿扯皮。一家公司的中层管理者如果这样，那么对公司来说是一场灾难。无论有多么好的战略、多么好的创意，都会毁在这群人手里。 ????一家公司的中层管理者如果以落实为工作导向，那么他们总是能尽快发现问题，齐心协力把问题解决。只要是好的战略，他们总是能把它落实到每个细节；如果落实中发现什么重大问题，他们能够很快向上反馈，及时避免不必要的损失。 ????我们知道落实的实质是通过部属完成任务，在于借部属的力量完成组织的落实目标。企业的整体落实力如何，关键在于中间管理层对于落实角色的认知程度。中层管理者好比是三明治中间的那块料，一个三明治好不好吃，主要看中间的那块料怎么样，一个组织落实力是不是强，要看中层管理者是否得力。 ????一项调查表明，公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不仅仅在于高级管理者，而在于一批具有落实才能的中层管理者和专业人才。这些人把高层主管的意愿、工作动能及生产率与市场现实这三股企业发展的动力连接在了一起。 ????如果把一个企业比做一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达命令到四肢，也就是基层员工那里。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。因此，中层管理者的核心价值就是落实能力。当我们有了很好的年度计划或专项计划，又有了一套可行的目标管理方法，剩下的就是如何去落实，即履行计划、达到目标。价值的产生和期望的达到都有赖于他们的落实力。可以说：一个好的落实部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的落实部门手中，从这个意义上说，中层管理者的落实力是企业管理成败的关键。 ???二、谁是有效落实的中层管理者？ ????一支心态端正、素质非凡的中层管理队伍可以起到中流砥柱的作用；相反，如果中层管理者在心态或者素质方面有问题，那么这些人将严重干扰落实进程和效果，甚至造成不必要的内耗。 ????很多中层容易产生的一个心态是作为某个部门的负责人，主要是对本部门或主管的工作负责。实际上，所谓中层就是公司的中层，首先应该是公司范围的中间力量，应该代表整个公司的利益完成落实过程。 ????作为中层管理者，一旦周围同仁和领导从你身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任你。反之，如果你被畏难情绪所左右，连正常能力都发挥不出来，那么，落实过程的“脊梁”就软了，完成落实肯定无从谈起。中层经理人必须同时是团队成员与教练。他们的工作是协助，而不是控制。他们应该能够激励、赞美别人。经理人必须是充电器，而不是耗电器。 ????公司必须采取行动来处置那些不能扮演好团队成员角色的经理人。有人曾把中层经理人划分为四种类型： ????第一种类型：他们对公司许下承诺并认同公司企业的价值观。这是最理想的。 ????第二种