《以人为本》企业战略人力资源管理重点.ppt

职位评价分数 实付工资 100 200 300 400 500 1000 850 700 550 400 1 2 3 4 5 工资等级 职位评价分数 实付工资 100 200 300 400 500 1000 850 700 550 400 1 2 3 4 5 工资等级 职位工资体系 绩效工资是以实际的最终劳动成果确定员工薪酬的工资制度，工资支付的根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。佣金制和计件工资就是绩效工资的典型形式。 在实践过程中，绩效的衡量往往通过员工的绩效考核，根据员工考核的结果而增发的奖励性工资。 绩效工资体系 现金支付 延迟支付 混合支付 股票奖励 绩效工资体系 福利类型 占总劳动成本% 退休金与各类保险费 12.1 有资事假病假及其他休假 9.5 社会保险失业补助及其他法定福利 9.0 午间休息，上洗手间等付薪的停工时间 3.5 其他金钱性与服务性福利 2.5 小计 36.6 员工福利制度 能吸引和保持住人才。 对企业生产率提高与运营成本的降低，都有着间接而巨大的积极作用。 员工福利制度 经济性福利 额外金钱性收入 超时酬金 住房性福利 交通性福利 教育培训性福利 饮食性福利 医疗保健福利 意外补偿金 离退休福利 带薪节假 文体旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利 非经济性福利 咨询性服务 保护性服务 工作环境保障 中国特殊国情确定的某些福利 员工福利制度 人力资源管理系统解决方案 第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化 ? 权然后知轻重 度然后知长短 物皆然 心为甚 ——孟子 绩效管理概述 资金、人员、技术、信息支持 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任 个人的绩效 团队的绩效 组织的绩效 绩效管理概述 企业战略目标 人力资源规划 人员招聘选拔 绩效指标的形成 绩效管理 组织体系 职位评估 薪酬体系 培训与开发 目标管理 工作分析 绩效管理概述 有效的绩效考评体系要基于企业的战略目标。 规范员工的行为。 激励、指导员工为实现企业的目标而努力。 保障员工的应有权益。 正确处理“个体考核”和“实体考核”的关系。 绩效管理概述 有效的绩效管理应该是有效率（Efficiency）的。 有效的绩效管理应该是有效益（Effectiveness）的。 绩效管理概述 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程。 绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动。 绩效管理概述 应聘者 职位 A B C D E F G H I J 1 0.9 0.7 0.4 0.4 0.3 0.3 0.8 0.5 0.4 0.2 2 0.7 0.5 0.5 0.5 0.5 0.4 0.7 0.4 0.5 0.1 3 0.8 0.4 0.7 0.6 0.1 0.5 0.6 0.6 0.2 0.3 4 0.6 0.4 0.5 0.3 0.4 0.4 0.7 0.4 0.1 0.1 5 0.7 0.9 0.5 0.2 0.4 0.4 0.3 0.3 0.2 0.1 示例 10位应聘者在5种职位上的综合能力倾向性得分表 已知职位1、2、3、4、5所需的最低能力倾向性分数分别为：0.7、0.5、0.5、0.6、0.7，要从这10人中选出5人来担任不同的职位。 试用合同 员工的安排与试用 正式录用 因事择人，知事识人 任人唯贤，知人善用 用人不疑，疑人不用 严爱相济，指导帮助 1、成本效益评估 招聘成本：招聘总成本、招聘单位成本 成本效用评估：录用人数/招聘总成本 2、录用人员数量评估 录用比：录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比：录用人数/计划招聘人数×100% 应聘比：应聘人数/计划招聘人数×100% 3、录用人员质量评估 人力资源管理系统解决方案 第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化 ? 育道德 建观点 传知识 培能力 诊原因 找问题 列主次 作权衡 出对策 定决策 付实施 自主 交往 实践 F C E D G B H A 案例教学法 亲验性练习法 ——结构式练习 ——角色扮演 ——心理测试 需求确定 目标设置 计划拟定 活动进行 总结评价 情况分析： 组织 工作 个人 人力资源管理系统解决方案 第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化 ? 外在报酬：是指员工