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售前只生产了预期销量的15%左右 ，因此可以把风险 （2）生产批量小 。 如果生产批量大 ，用尽几乎所 控制在最低水平 。 如果有产品超过2-3周的时间还没 有产能 ，则当发现某款产品很畅销想追加生产时 ，就 有销售出去就会被送到所在国的某一门店进行集中 会遇到没有冗余产能可用或没有原料可用的尴尬境 打折处理。 地 ， 只能眼睁睁看着商机溜走 。 因此生产批量应当 如果产品畅销且总部存有相应面料 ， 则之前留 小 ，留出多余产能用到生产市场最急需的产品上去。 出的冗余产能可以迅速追加生产、 快速补货以抓住 （3）运输批量小 。 涉及运输的场合非常多 ，购买 销售机会 ， 如果没有相应面料则停产或利用现有面 坯布 、印染入库、送给外包缝制厂缝制 、从配送中心 料生产与畅销品相似的产品 。 一般畅销品最多也只 送往门店等都要运输 ， 因此整个产品总的反应时间 补货两次 ，一方面减少同质化产品的产生 ，满足市场 就是各个环节时间的总和 。 如果每次都要以经济批 个性化需求 ；另一方面制造一些人为的“断货”，以吸 量运输 ，则每个环节都将存在漫长的等待时间 ，总的 引消费者购买。 销售和反馈的流程见 （图4 ）。 时间更是大大延长 ，毫无速度可言 。 ZARA每周两次下订单的惯例确保了订单批量 的“小”，每次只生产预计销量的 15~20%的做法体现 了生产批量的“小”， 自建的配送中心也灵活地做到 了运输批量的“小”。 国内服装企业可以不必照搬ZARA 的这些有利 于“小”的做法 ，但也应寻求自己的一些有利于 “小” 的策略以提高供应链的反应速度。 毕竟服装早已不 仅仅是裹体御寒的生活必需品 ， 而是可以任意购买 的时尚消费品了 ，用 “小”来提高供应链的反应速度 以促进销量、 增加收益 ， 对服装行业的发展势在必 行 。 国内服装企业如何在实践中做到“小”呢？ （1）要做到订单批量小 ，可以学习ZARA直接由 终端门店下单的方法 ， 这样与由上级来决定门店配 送的货品数量相比 ，对需求的预测更准确 ，也可使订 单的批量不再是相对较大的经济批量 。 （2）要做到生产批量小 ，就要对生产过程有足够 的控制能力。 ZARA有自己的一条龙生产线 ，做到对 生产过程可控比较容易。 但对国内大多数企业 ，都是 二、ZARA的成功经验 采