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薪酬设计流程 参考：卜庆锋.人力资源管理.经济管理出版社，2007 1．制定薪酬原则和策略 企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，而企业人力资源策略是企业人力资源战略的落实，说到底是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。因此制定企业的薪酬原则和策略要在企业的各项战略的指导下进行，要集中反映各项战略的需求。薪酬策略作为薪酬设计的纲领性文件要对以下内容做明确规定：对员工本性的认识。对员工总体价值的认识、对管理骨干即高级管理人才、专业技术人才和营销人才的价值估计等核心价值观；企业基本工资制度和分配原则；企业工资分配政策与策略，如工资拉开差距的分寸标准、工资、奖金、福利的分配依据及比例标准等等。 2．岗位设置与工作分析 配合公司的组织发展计划做好岗位设置，在做好岗位设置的基础上，进行科学的工作分析，这是做好薪酬设计的基础和前提，通过这一步骤将产生清晰的企业岗位结构图和工作说明书体系。 3．工作评价 工作分析反映了企业对各个岗位和各项工作的期望和要求，但并不能揭示各项工作之间的相互关系，因此要通过工作评价来对各项工作进行分析和比较，并准确评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。 工作评价是在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上，根据一定的评价方法，按每项工作对企业贡献的大小，确定其具体价值的过程。工作评价的主要目的在于衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系。它是一项非常重要的工作，对薪酬方案的设计具有极其重要的意义。较为常用的工作评价方法有4种：”简单排序法、分类套级法、元素比较法、评分法。下面介绍评分法中比较流行的海氏工作评价系统。 海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于 1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。 海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见下表8－7。 海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进行工作评价。 表8－7海氏工作评价系统付酬因素描述 第一张图表是供技能水平评价用的，见表8－8。 表8－8 海氏工作评价指导因素之— ——技能水平 现在我们根据技能水平评价图表8－8，对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。 营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理诀窍方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为 175。 第二张图表是用来评定解决问题能力的，见下表8－9。 下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长。产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度可列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87％。 表8－9 海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的66％。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“