大型商业谷.ppt

5. 沃尔玛案例 截至到2001年1月31日，沃尔玛公司在美国本土共开设了1,736家折扣店（discount stores） 、888家超级购物中心（Supercenters） 、475家山姆会员店（SAM‘S Clubs）和19家社区市场（ Neighborhood Markets）. 在国际上，沃尔玛在阿根廷 (11), 巴西 (20), 加拿大 (174), 德国 (94), 韩国 (6) 墨西哥 (499), 英国 (241)拥有全资分店，同时，在中国拥有11家合资分店。 公司主要通过三个业务部门管理整个全球业务：沃尔玛商铺部、沃尔玛山姆会员俱乐部和国际部： 沃尔玛商铺部：旗下共有三种商业模式 － 折扣店、超级购物中心和社区市场折扣店：商铺部在50个州拥有折扣店，一家折扣店的面积从2,787平方米到14,399平方米不等，平均面积为8,850平方米。折扣店提供的商品分为36大类，几乎涵盖了日常使用的所有商品，包括家庭服饰、健康美容产品、家居用品、电子产品、玩具、织物、园艺、珠宝和鞋类等。此外折扣店还专门设置了药店、速递店、园艺中心、小吃吧或饭店、影音中心、快速影印店等便民设施。 折扣店的经营原则通过严格的成本控制，实现“天天低价”，例如，其他竞争者平均每年的广告派发是50到100次，而沃尔玛平均每年只有12到13次。 超级购物中心：沃尔玛超级购物中心分布在美国40个州，一家超级购物中心的面积从10,033平方米到22,389平方米不等，平均面积为17,010平方米。日渐增长的一站式购物需求是沃尔玛超级购物中心开设的前提。超级购物中心不仅融合了折扣店的所有设施和商品种类，还增加了品种齐全的食品供应，与折扣店相比，超级购物中心的规模更大，商品品种更全，而价格同样较低，完全能满足家庭式的一站式消费。 社区市场：沃尔玛在美国的三个州开设了社区市场，一家社区市场的面积3,704平方米到5,926平方米不等，平均面积为4,377平方米。社区市场的设立主要为客户提供方便的食品、药品和通用商品的消费，通常，社区市场与超级购物中心设置在一处，增强食品供应和购物的便利性。  附件3：商品流通产业研究 5. 沃尔玛案例 沃尔玛山姆会员俱乐部 沃尔玛在48个州拥有山姆俱乐部，每一个俱乐部面积从8,343平方米到14,832平方米不等，平均为11,307平方米。山姆俱乐部以仓储式会员俱乐部的形式存在，会员资格以集团的名义购买，一旦成为会员，即拥有以批发价格的优势购买商品的优势。山姆俱乐部通过大批量销售的形式，弥补因低价造成的超低利润。为了满足会员伙伴的需求，山姆俱乐部将商品的供应限制在本地商业客户最经常使用的3,500类商品内，包括：食品、办公用品、汽车配件、小型建筑设备、糖果零食、计算机等。所有的商品包装均以大包装为主，一般不零拆销售。 沃尔玛国际部 自沃尔玛在美国境外开设的第一家店起，在不到十年的时间里，公司迅速扩张，如今，沃尔玛已经在全球拥有超过1000家店面。沃尔玛国际部在阿根廷、加拿大、德国、韩国、波多黎哥、英国拥有全资的店铺，在中国通过合资的形式运作，在巴西和墨西哥则通过控股的形式操作。沃尔玛在不同国家的运作模式有所差异，包括在加拿大和波多黎哥开设折扣店、在阿根廷、巴西、中国、韩国、墨西哥、英国开设超级购物中心，在巴西、中国、墨西哥、波多黎哥开设山姆俱乐部。 沃尔玛成功的核心因素： 庞大而健全的信息系统：沃尔玛投资数亿美元建立的卫星信息系统，其投资仅次于美国中央情报局的信息系统。强大的信息系统支持，使其从商品采购到物流阶段（配送到店铺库存）的时间大大缩短，进而增强了其市场反应速度； 全球采购：全球业务的扩张和信息系统的完善，保证了沃尔玛根据价格比较，在全球性进行货源采购，从采购成本上控制价格； 运营成本控制：沃尔玛企业内部严格成本控制，将营运成本压缩到最低，为企业的低价策略提供保障； 附件3：商品流通产业研究 经营风险大：娱乐企业在经营中所面临的市场需求是十分不稳定的，消费者的收入水平、兴趣变化乃至经济、政治、文化环境的变化，都会引起娱乐需求的变化。娱乐企业必须花极大的精力去引导和说服消费者，使其可自由支配的收入和时间投入到娱乐企业所提供的娱乐项目和服务中去，具体风险体现在以下几个方面： 娱乐经营的合理规模难以把握：娱乐消费者群相对固定，市场有限，如何确定经营规模，包括场地规模、设施规模、服务规模等，是娱乐经营企业立项前必须充分调查的前提。 娱乐经营受政策性影响大：在娱乐行业规范化管理过程中，相关法律、法规的制订不能与娱乐业的发展同步，甚至严重滞后，从而造成娱乐管理的盲目性。 娱乐企业的产品质量难以把握：娱乐企业所提供的娱乐产品主要由无形的服务组成，因此产品的生产过程与消费过程是统一的、同步的。