工程项目管理手册精讲.doc

工程项目管理手册 编 制： 审 核： 批 准： 目 录 总则 项目管理程序 项目经理部层次划分 项目技术、质量管理 项目安全与文明施工管理 项目合约管理 项目物资管理 财务管理程序文件 项目检查考核 项目用户服务 项目经理部解体 一、总则 工程项目管理是以高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为核心以项目合同和成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程全方位的计划组织协调控制的管理制度。 它具有以下特点： 项目经理部是工程项目管理的核心。 它以项目经理为首，对工程项目施工、工期、质量、成本及资金使用和安全进行全方位管理并对其负责;项目经理部是管理班子不应拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，随项目开始而成立，随项目终止而解体。 2．项目管理必须实现生产要素在项目上的优化配置和动态管理，要确时按项目需要组织人力资金材料和施工设备等生产要素。 3．项目管理必须以工程项目为基本核算单位，单独核算成本。 进行项目管理应遵循以下主要原则： 项目经理部是公司授权的施工管理与履约机构，项目经理部应主动遵守公司各项规章制度，自觉的接受公司各有关部门的监督与检查。 坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点。 项目是企业的“窗口”，是企业物质流和信息流的交汇点，是创造企业效益的源头，是企业形象的展示基地。 二、项目管理程序 2.2人事管理 2.2.1管理人员配备原则： 根据项目大小，复杂难易程度，本着机构精简、一人多能的原则配备具有一定资质和专业特长的管理人员，管理人员不能固化，随不同施工周期人员可以有增有减，但必须项目经理统一； 2.2.2管理人员实行聘任制，项目经理在项目运做期间，具有人事管理权与任免权； 2.2.3考核制度： 对项目经理的考核，按照公司经营部制定的有关考核程序执行；对一般管理人员的考核，由项目经理按“德、能、勤、绩”四个方面和岗位职责完成情况，按月进行，并作为奖励分配的依据； 2.2.4对调离项目经理部的人员，须有项目经理签署书面评价，报送公司经营部存档； 2.2.5人员培训 对公司组织的各类专业人员培训，必须经项目经理同意，视项目具体情况做出安排，方可进行； 三、项目经理部职责划分 3.1项目经理部组织机构：详见项目经理部组织机构表。 3.2项目经理部名称：以工程项目名称命名。 3.3项目经理部 项目经理部作为公司实现工程项目的综合目标，从而实现对业 主的承诺而一次性设立的执行机构，其管理层分为三级，即项目经 理、现场经理、专业责任师，现将其职责具体划分如下： 3.3.1项目经理 项目经理作为公司法定代表人在项目上的委托人，在授权范围内，实现对工程项目的合同履约、质量、成本、工期、现场管理的目标。即主要职责为合同履约、控制成本、承接新订单。 3. 3. 1.1按照公司与业主签定的合同组织实施。 3.3.1.2与业主、监理和总承包方及有关方面的工作联系。 3.3.1.3施工过程管理的决策。 3.3.1.4对项目必需的人、财、物等生产要素进行统一管理。使项目成本控制在公司核定范围内。 3.3.1.5超出合同约定范围的工程设计变更洽商处理。 3.3.1.6进行市场开拓、承接新订单。参加公司组织的投标工作、合同评审、图纸会审工作。 3.3.1.7参加公司组织的分承包方、分供应方的审定会，并具有一票表决权。 3.3.1.8组织项目竣工交验工作，组织编写该项目用户操作使用手册，以指导用户进行系统运行和维保。 3.3.1.9负责工程款回收工作。 3.3.2 现场经理 3.3.2.1 具体负责施工现场的全过程管理、协调工作。 3.3.2.2 编写施工组织设计（施工方案）工作，及业主、监理、总承包方要求的施工计划等的编写工作。 3.3.2.3 在项目经理统一安排下，与业主、监理、设计院、总承包方及有关方面的工作关系。 3.3.2.4 合同范围内设计变更、洽商的控制。 3.3.2.5 对分承包队伍的管理。 3.3.2.6 按项目总进度计划要求编制分项施工计划、组织实施。 3.3.2.7 组织项目质量、安全工作的检查，定期召开本项目质量、安全工作分析会。 3.3.2.8 现场CI形象的管理。 3.3.2.9 定期填报公司要求的各种工程资料表格，经项目经理审核后报公司有关部门。 3.3.3 专业责任师 3.3.3.1根据施工组织设计（施工方案），编写技术交底书、安全交底书。并组织交底工作。 3.3.3.2 按分项进度计划安排进行每天进度控制，现场检查、协调。 3.3.3.