人力资源中心工作步骤080718.docVIP

人力资源中心工作步骤 组织架构整理及部门职能划分 组织架构的体系划分 一个以利润中心为主的体系； 一个以支持和管理中心为主的体系。 主要工作内容 盘点：对各部门人员结构、任职资格进行全面盘点。 分析：分析目前各部门架构的合理性、团队的成熟度以及社会需求、企业内部人员需求等因素。 规划：依据企业战略发展规划，分析供给与需求，提出具体措施（如：增减编制、岗位等）。 实施方法 四定未来：即预测未来的组织架构、岗位架构、人员编制、岗位素质需求。 一盘现状：盘点确定现有人员状况。 二析影响：分析外界人员供需状况及内部文化与策略的影响。 确定未来的人员编制与素质的要求。 定编定员就是根据企业的业务方向和模块，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构、节约用人、提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。 定编方法： 比例定编法――定员人数：员工总数或某一类人员总数/比例定编标识。 岗位定编法 设备定编法 效率定编法 定员方法： A、建立该岗位的素质模型的方法 B、建立该岗位任职资格的方法 4、相关表格资料 岗位设置制定表 工作日志 岗位调查表 汇总表（人员规划） “一盘现状” 对现有人员状况的盘点，主要包括“量”、“质”的盘点。 量的盘点： 人力结构的盘点： 静态分析：平均年龄、平均年资分析，员工类别分析（营销、技术、经营、管理） 动态分析：离职率、调动率（内部调动率、内部提升率） 人力专长盘点：特殊学历、特殊技术专长、特殊工作经验、特殊教育培训可另外安排的工作等。 其他盘点：预定退休人员名册，预订轮调异动的人员名册。 质的盘点： 现有人员质的盘点的内容：不同企业不同的岗位体系、能力素质模型体系及任职资格体系。 方法：问卷调查、心理测试、评价中心、民主评议等。 “二析影响” 包括外部影响分析和内部影响分析两个方面 外部影响：对一定时期内社会上对本企业人力资源规划中需要的人员供给与需求情况的分析。 内部影响：对企业内部文化和用人策略的分析。 补充 促进部门协同的关键――促进部门机构的流程化，具体措施有： 指定专人专门负责跨部门的对接工作，以及检查流程的通过建议。 按照“战略决定结构”的思想，未来部门结构不应该以“专业化”的方式存在，必经转向企业价值创造的流程。同时允许各部门站着“价值链”纵向延伸而不仅仅固守“专业化”领域或横向深化。 部门结构以及部门层面上关键职能的衔接关系。 打通内部价值链，至少关键职能上实现跨部门衔接。 各部门之间的价值排序（价值流程中决定与被决定的关系）。 研、销各级在做内部价值链中的一个“实体”赋予共用的市场责任。围绕一项完整的任务，为企业承担争夺市场提供可衡量的成果。 岗位设置与定岗定编 定岗原则 支持公司战略和业务目标实现 按照流程分析定位部门职责 因事设岗，析岗位归并 角色/责任分级明晰 定编原则 与工作任务以及发展相结合 定编综述略增，数量倾斜 在岗人员工作量趋于饱和 建立能力标准，人岗匹配 基本职务要素与能力要求 流程/价值链分析 路径分析 客户服务效率分析 基本岗位时间工作量 工作时间分析 工作量分析 任职者能力分析 人力资源中心 3 第 3 页 共 4 页