第11章项目风险管理导论.pptVIP

风险承担的底线 人们对风险的主观承受底线取决于以下几个因素： 人的个性和心理素质。 对获取收益的期望值。 衡量风险的价值尺度。 如战争在不同国家对风险的定义不一样 项目经理如果能触摸到老板承受风险的心理底线，心里就有数该在什么时候，采取什么措施应付风险了。否则动手早了庸人自扰，动手晚了又贻误战机，左右不是人。 风险应对主要措施 名称 特点 情景 回避Avoid 改变计划或范围 去掉WBS中有风险的工作包 或由第三方来消除 缓解Mitigate 降低概率或后果 雇佣有经验的雇员 转移Transference 转给第三方 购买保险或第三方担保 积极接受Acceptance 准备备用计划 准备应急储备金 有风险不能回避和减轻，准备备用计划 被动接受Acceptance 什么都不作 风险应对的措施 转移风险型，是最常用也是最有效的方法。 如买保险 分散风险型，其主要思路是分担压力，弃卒保车，避免全军覆没。如抗洪抢险时的分洪减压措施；金融危机来临之时，分购币种的保值措施；强敌压境时，化整为零的保存实力措施等等。建筑工地发生的事情。 降低风险型，主要思路是通过其他额外措施来弥补风险造成的损失。例如，外贸不合格的转为内销，资金周转不开了清仓甩货，产品不合格降价处理等等。 缓解风险型，主要思路是采取缓冲手段为解决风险争取时间和条件。例如当组织发生财务危机时，先截流而后开源，先砍掉部分次要的项目，剪枝保干，防止财务状况继续恶化。 风险应对的措施 限制风险型，主要思路是最大限度缩小风险影响范围，防止其蔓延。 如非典隔离 承受风险型，这也是没有办法的办法，既然风险没法应对，只能硬着头皮顶过去。这时候需要做的，是提高自己承担风险的心理素质，把损失计入风险预防成本。 风险的应对机制 风险应对机制由三个部分构成： 风险应对领导架构。 风险信息处理系统，包括信息搜集、分析、反馈、发布系统，事先准备好的备选方案，所有相关人员的联络方法和电话号码，各种备查的专业资料等。 如飞机紧急救援处理系统 风险应对的资源储备，这是风险应对的物质保障，巧妇难为无米之炊。 如民政局救灾物资 风险列表-风险应对计划 风险ID 风险征兆 预计日期 应对措施 备选措施 应对者 备注 1 2 3 4 5 6 7 项目风险管理 11.1 规划 风险管理 11.2 识别风险 11.4 规划风险 应对 风险管理计划 风险登记册 风险登记册（更新） 项目文件 项目文件 （更新） 4.2 制定项目 管理计划 12.1 规划采购 项目管理计划（更新） 与风险相关的合同决策 依 据 工具与技术 成 果 风险再评估 风险审计 偏差与趋势分析 技术绩效测量 储备分析 状态审查会 风险登记册（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 风险登记册 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告 11.5 风险监控 风险控制的过程 风险控制过程的输入依据： 风险管理计划。 风险识别清单。 批准变更申请。 工作绩效信息。 风险控制过程的输出结果： 第一种结果，风险的潜在因素受到有效控制，最终消失，风险被化解。 第二种结果，监控系统无法阻止风险发生，说明风险控制体系存在漏洞，需及时修改补充风险清单，更新风险管理计划，并及时采取纠正措施。 第三种情况，控制系统失控，风险意外爆发，说明风险未能被清晰识别，应将该风险的过程存档，纳入风险清单，然后总结教训，更新组织过程资产，以便提高今后风险识别的能力。同时为应对风险后果将引起一系列连锁反应，应该及时变更或调整项目管理各项计划。 风险的管理计划 风险管理计划是风险控制的依据，它由五个部分组成： 风险识别计划：建立常设的风险信息处理系统，负责采集分析风险因素，设法识别那些隐性的风险，外部的风险和潜在的风险，并设置数量化的风险预警指标，以便于实施监控。对风险发生的几率、原因、危害、特征、发展趋势进行综合分析，形成风险识别清单，为决策提供参考。 风险防范计划：建立规章制度，预防那些显性的常规风险和内部管理风险。例如与技术人员签订保密协议和非竞争性协议（离职之后在规定时段内不得从事竞争性行业），建立技术档案制度，以防止由技术骨干跳槽引起的技术风险；制定操作规程以防范质量故障；建立管理人员问责制，以防止渎职事故等。防范风险计划还应包括购买保险，预付定金，扣留质量保证金，第三方担保等制度性的手段来防范那些常规的质量风险、财务风险、供应风险等。 风险的管理计划 风险监控计划：采用定期评审的方法，对风险的征兆进行跟踪，分析风险要素的原因，判断其发展和蔓延趋势，对超出预警指标的迹象采取权宜措施化解。例如对库存原料定期盘点，对低于储存底线的原料进行补充采购；定期审核客户信用记录，对信用不达标的客户实施现款交