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优秀的企业这样选拔、培养人才 基于领导者的“可传授观点”，企业可根据各层级的要求求，开发出系统的能力模型，明确各层级主管所需的专业能力、核心能力或特质。 能力模型的建立可以帮助企业系统地选拔和培养不同层级的人才，而不是依靠各层级主管的主观判断和经验去遴选和培养人才。 客观清晰的标准是选拔人才的基础，它决定了未来领导人才的素质；透明和客观的流程则确保了人才选拔的公正性。 两者相结合，可以防止因主管主观臆断而导致的“马屁文化”，让员工感到企业选拔人才的公平公正。 最佳实践的企业在高潜力人才的选拔标准和流程上有以下共同点： 领导层积极参与人才选拔 最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才，并积极参与人才的面试，定期回顾人才选拔和培养的进展情况。 能力要求和业务需求相一致 将企业战略分解为对人才的具体要求，开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型，根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标准。 在该环节，对于人才的能力要求切忌贪多求全。 帝斯曼就很灵活，公司有15项全球能力，但只要求各地分支机构根据当地和个人的需求选取3～6个能力。 对于有潜力跨事业部工作的经理后备人才，才会要求对15个能力都进行评估。 选拔标准包括业绩和潜力 有些人才业绩显赫，但未必适合更高的职位；而有些人才的潜力也许在现有的职位上还反映不出来。 因此，除了看业绩，潜力的评估也很重要。 但不管评估潜力的标准是什么，企业内部要达成共识，对潜力有清楚的定义，这样评估才有明确的标准，人才也有明晰的努力方向。而且一旦确定了标准，就不要在中途任意更改，以免有失公平。 评估工具多样，标准以数据说话 为了避免主观随意和“马屁文化”，最佳实践企业通常运用多种基于事实的评估手段，如回顾过去2～3年的业绩表现、360°反馈、评估中心等。 这样多角度的评估方式客观全面，便于领导层了解人才的潜力，也便于人才发现不足并加以改进。 跨部门、跨事业部地比较人才 不同的评估者有不同的评估视角。 如果一个部门的主管在企业内位高权重，或者人才选拔的尺度较为宽松，就容易导致该部门的员工比其他部门的员工得到更多的发展机会，造成整个企业层面人才选拔和发展的不公正。 IBM采用集体评议的方式，不同部门的经理一起用相同的标准对他们部门的员工绩效和潜力进行评估，这样可以对人才的表现提出更全面的意见(范文查查网)。 通过这样的层层选拔，避免了部门之间对标准把握不一造成的不公平现象。 定期审议人才库中的人才 企业的选拔体系要有灵活性，人才库要有进有出，从而确保库中的人才最为出色，确保企业对人才投资的准确性。 清楚地沟通选拔的标准和流程 这样可以让员工感受到企业透明公平的文化，看到努力的方向和未来的前途，从而充满动力。 当员工不了解这些时，他们通常不信任企业。对于高潜力人才，企业也要清楚地沟通他的强项和弱项，以及下一步的发展计划，以免他的期望和企业的安排出现巨大的落差。 安装造价员实习周记 安装造价员实习周记第一周周记到公司的第一天师傅问我在学校学了些什么，我一时竟不知怎么说。我跟师傅说学的挺广的，不过都不算怎么深入。师傅问我预算学得怎么样，我说没怎么深入，只是学的些基础。看来我得从头好好学习了。第一天，师傅拿了一套简单的建筑图纸给我，是前不久刚完工的小区的附带的幼儿园图纸。然后让我对照着《浙江省建筑工程预算定额》自己先计算该建筑的建筑面积。我先把定额中计算建筑面积的规定看了几遍，然后自己翻图纸，按照定额规定自己把两层的建筑面积算了一遍，又验算了一遍。期间，遇到不懂的及时向师傅请教。师傅都耐心帮我解答，有时放下自己手头工作过来看我计算是否正确。每次问师傅他都细心讲解，还会拓展一些我不知道的内容。师傅说要做好预算得会看图纸，还要熟悉预算定额。相信在师傅的帮助下我可以学到更多。第二周周记我了解到计算工程量之前必须先熟悉计算规则，很多东西和实际中是不一样的，必须知道各个构件的计算规则并熟记。通过一周的训练和计算，我明白了所有梁都算至板底，长度算至柱间净长，伸入墙内的梁头梁垫计入梁内。圈梁工程量要扣除深入其内的梁的体积。柱子从柱基算至板顶，有柱帽算到柱帽下端，板厚所占体积不扣除。板分有梁板无梁板，有梁板的梁计入板内套板的定额，板不扣除柱所占体积。无梁板包括板和柱帽的工程量。本工程主要是工业厂房承受力大，基础采用大板基础。一周算完后，感觉自己挺有成就感，了解到实际和图纸中的区别，计算时必须要有耐心，认真观察图纸不懂得进行现场考察，最好分类计算防止掉项。算出工程量套定额，套定额必须设好计算规则，注意实际工程量和软件默认的差异，特别是换算问题。通过这一周的集中练