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成就HR事业的模块--组织管理（三） 组织管理的第三项工作是组织架构和权限 组织架构管理是一个极其容易被忽略的问题，很多HR在这个问题上是没有主见的。但是组织架构管理又是一个极其重要的工作。值得HR深入研究，拿出科学的方案。 我的观点是，组织架构是职能分配和层级分配的产物。最需要研究的，不是架构本身，而是合理的职能分配和层级分配。 举一个销售企业的例子： 一般的零售或批发型的销售企业都有采购职能、采购分析和问题跟进职能、销售职能、销售分析和问题跟进职能、财务职能、风险防范职能。 这几种职能应该如何形成组织架构呢？ 第一种方案 这种架构把采购分析问题跟进职能和销售分析问题跟进职能融入到一个部门，成立销采支持部 优点是：作为一个独立的部门，可以形成专业的对采购和销售分析的框架和问题跟踪解决，工作进度跟进的框架，作为总经理的强有力助手 缺点是：多出一个部门 第二种方案 这种架构把采购和采购分析职能融入到采购部、把销售和销售分析管理职能融入到销售部，风险控制职能融入到财务部 优点是：减少一个部门 缺点是：对采购和销售缺乏工作监督，因为部门利益的原因，采购部和销售部没有动力去开展其数据分析和问题解决职能，领导者不能发现问题就变成了聋子和瞎子。出问题就是造成严重损失的大问题。 通过案例可以发现，职能如何分配主要取决于职能的制约关系，发现问题和解决问题的职能一定要分开，就像出纳和会计一定要分开一样。这样的话是不是所有的部门都要分成两个部门呢？不是这样，一般情况下，销售型企业的采购和销售的数据分析和问题跟进需要成立一个部门，审计部除分析财务问题外，可以承担一些其他部门的审计职能，另外总经理办公室也可以承当起一部分审计职能。 下面再说说层级分配 我们举一个销售部的例子 第一种架构如下： 这种架构的优点是：其他部门只需要对接销售部，部门少 缺点是：多达五个层级 第二种架构 这种架构的优点是：和上一个架构相比，增加了一个经理岗位的编制，减少2个大区经理岗位的编制，层级减少一层。 缺点是：其他部门同一事项需要对接销售一部和销售二部 从层级的原则出发，一定是选择第二种架构 通过以上案例，从职能分配原则和层级原则考虑，该公司合理的架构应是 综上所述，各位HR在设计架构时，只要按上述原则做指导，相信一定会设计出支持组织运作的合理架构 下面说一下组织的权限管理 这项工作似乎也是一个不被HR关注的角落，组织权限管理对管理者的责任心和工作激情能起到决定性作用，因为没有处置权限，所有问题向上请示，就不需要承担责任，管理者永远无法成长为经营者。 这里面因素较多，有老板不放心的原因，有组织管理落后的原因，也有管理者主动放弃权限的原因。 如何管理权限呢？ 给大家介绍一个工具，就是经营责任界定表 在支出方面，什么级别什么职位可以做多大额度的决策，在责任表上一一列明 在人事方面，什么级别什么职位可以做什么样的人事决策，在责任表上一一列明。 经董事会审批后全公司公布并依据执行(范文查查网)。 管理者作出决策的事项出现问题，那就要承担相应的责任。 先把人事和财务两项授权做好，并按其标准运作，才能让管理者真正成为经营者，作为HR，如果你遇到一个想把企业发展好，又想培养经营人才的老板，务必协助他，联合财务总监把组织权限设计好，耕耘好培养经营人才的土壤。 做为HR，能够在组织架构设计和权限管理方面有所建树，才能成为HR人才 安装造价员实习周记 安装造价员实习周记第一周周记到公司的第一天师傅问我在学校学了些什么，我一时竟不知怎么说。我跟师傅说学的挺广的，不过都不算怎么深入。师傅问我预算学得怎么样，我说没怎么深入，只是学的些基础。看来我得从头好好学习了。第一天，师傅拿了一套简单的建筑图纸给我，是前不久刚完工的小区的附带的幼儿园图纸。然后让我对照着《浙江省建筑工程预算定额》自己先计算该建筑的建筑面积。我先把定额中计算建筑面积的规定看了几遍，然后自己翻图纸，按照定额规定自己把两层的建筑面积算了一遍，又验算了一遍。期间，遇到不懂的及时向师傅请教。师傅都耐心帮我解答，有时放下自己手头工作过来看我计算是否正确。每次问师傅他都细心讲解，还会拓展一些我不知道的内容。师傅说要做好预算得会看图纸，还要熟悉预算定额。相信在师傅的帮助下我可以学到更多。第二周周记我了解到计算工程量之前必须先熟悉计算规则，很多东西和实际中是不一样的，必须知道各个构件的计算规则并熟记。通过一周的训练和计算，我明白了所有梁都算至板底，长度算至柱间净长，伸入墙内的梁头梁垫计入梁内。圈梁工程量要扣除深入其内的梁的体积。柱子从柱基算至板顶，有柱帽算到柱帽下端，板厚所占体积不扣除。板分有梁板无梁板，有梁板的梁计入板内套板的定额，板不扣除柱所占体积。无梁板包括板和柱帽的工程量。本工程