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总结2 项目运营会议体系 里程碑会议 日常运营会议 预案决策会 项目启动会 阶段性成果审查会 项目关键决策会 项目后评估会 项目双周会 项目专题会议 月度运营例会 半年运营总结会 年度运营总结会 聚焦项目进程 聚焦日常会议 总结3 立足企业现状和管理水平 区分项目和非项目会议 价值链的里程碑决策会议 会后决策跟踪检查 会中轻汇报重决策 会前资料意见准备 开什么会 怎么开会 高效项目决策会议体系 从体系上解决会议低效 从工具上提升会议效率 合理规划会议 通过会议卡片提升会议效率 计划运营管理实施的困惑 ●计划运营管理看起来很好，但是该如何实现呢？ ●我们已经开始构建了，但是推动起来非常困难，该怎么办？ ●我们意见按照要求再做了，但是好像看不到效果？ 实施目标 团队 管理诊断 基础建设 蓝图流程化 蓝图勾勒 宣讲传递 问题收集 优化梳理 试点选择 上会确认 业务表单 启动准备 执行优化 规划 要点1：管理诊断 1 0 2 4 3 5 框架完整性 保障有效性 模版适用性 表单易用性 流程合理性 流程完整性 组织匹配性 找差距 定目标 附：项目管理诊断要点 框架完整性 保障有效性 模版适用性 组织匹配性 流程完整性 流程合理性 表单易用性 与计划管理的目标有密切关系，目标决定了框架的范围 考查“企业集分权管控倾向”、“项目管理组织形式”、“运营管理组织的职责、定位” 考查框架内流程是否完备，考查流程在集团、公司、项目三个层级的完备性 考查各流程能否以业务场景相吻合 考核各流程是否配制了相应业务表单，表单是否便于使用 各级计划参考模版是否吻合公司管理的要求 考查计划管理在“组织、规划、实施、监控、考核”等方面是否有相匹配的资源和保障 多层级的“调研问卷”和“业务访谈”是主要手段 要点2：蓝图勾勒(常见蓝图) 项目指标和计划年度考核 项目指标和计划调整 项目回顾与监控 公司运营会议 项目运营会议 项目运营报告 项目各专项计划 项目主项计划 部门月度工作计划 岗位月度计划 项目指标 项目开发计划 项目资金计划 各部门年度职能计划 公司战略规划 项目运营目标书 公司年度经营与管理设计 优化 固化 简化 P A C A 要点3：基础建设 ·全景计划(可选) ·关键节点 ·主项计划(可分地区、业态) ·专项计划(部分) ·阶段性成果模版 要点4：业务表单 ·项目各级计划各种过程表单 ·编制 ·调整 ·审批 ·节点完成确认 ·各级计划报告格式表单 ·部门向公司(月报) ·项目向公司(月报) ·地区向集团(月报、季报) 要点5：问题收集 ·建立针对体系的问题回馈机制 ·反馈的渠道 ·反馈的方式 ·反馈的回复 ·定期分析反馈优化 讨论 3 讨论话题： 1、如何建立项目运营体系？ 2、如何对项目公司进行管控？ 谢谢！ 关键节点总结： 管什么 如何管 怎么操作 管核心竞争力 管收益 管进度 难点分析 用工具 找措施 定目标 P D C A 龙湖主项计划案例 主项计划是项目开发计划管理的主要对象，是进度基准 定义： 是项目开发过程中所有工作任务的“目标”计划，它是项目 关键节点计划的进一步深化和细化。涵盖项目开发的全生命周 期，由项目开发参与各方的工作任务构成，是公司进行项目 开发进度“规划、组织、实施、监督、控制、考核”的进度基准。 构成： 集团关注和控制的重点事项工作 城市公司或项目总经理关注的项目工作 需要多单位协同完成的工作项 需要进行工作质量控制的工作项(成果) 意义： 目标明确、责任明确，符合SMART原则 协同、工作界面、效率提升 经营支撑、知识沉淀、管理工具标准化 主项计划反馈/检查的主要做法 督办/检查记录： 计划的督办、检查，有督办组织部门按照上表中的检查时间组织进行工作检查，并形成《督办/检查记录》，列明计划的执行情况，应包括但不局限于一下内容： ——计划执行效果综合评估； ——为达到计划情况的原因分析； ——计划延迟或变更的纠正措施； ——计划执行和关联部门、责任人。 反馈/检查的目标： 为了收集信息，了解项目进展 更重要的是： 横向协调，预测风险， 协调资源，为项目解决问题 管好主项计划的“前置”要求是模版的合理性 模版 确定 计划 编制 计划 考核 计划 变更 计划 执行 检查 评价 计划模版没有共识 重监控轻反馈 计划定义导向不清 不准变更只准自上而下 主项计划工作内容确定