物业服务企业如何在内部打造人才选拔机制.doc

物业服务企业如何在内部打造人才选拔机制 全球化竞争态势愈演愈烈，商业环境的不确定也在动荡中放大，许多企业已经意识到，机会和资金往往不是问题，人才才是制约企业战略能否成功的关键要素，正如杰克·韦尔奇所言：没有对的人，就没有对的战略。 面对人才困境，许多中国企业的CEO常常感慨：“干部用时方恨少。”很多企业在人才的投资上过于短视，将太多的精力投注到业务经营层面上，而忽视了人才的培养，当他们雄心勃勃地要实施“走出去”战略时，常常会尴尬地发现：自己的中高级经理虽然对组织抱有很高的忠诚度，执行力也不错，但就是缺乏更高层次的战略思维和领导能力，不堪大任。 市场波动加剧、业务发展惊人、人才供应短缺和流失率高企......如何应对这些挑战，同时医治组织内“青黄不接”、“拔苗助长”、“马屁文化”、“山头主义”等顽疾，时代光华认为，在企业内部建立有效的人才培养机制来满足企业持续发展的需要是关键因子。 其中，客观清晰的标准是选拔人才的基础，它决定了未来领导人才的素质；透明和客观的流程则确保了人才选拔的公正性。两者相结合，可以防止因主管主观臆断而导致的“马屁文化”，让员工感到企业选拔人才的公平公正。 第一，领导层积极参与人才选拔，最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才，并积极参与人才的面试，定期回顾人才选拔和培养的进展情况。 第二，能力要求和业务需求相一致。企业战略分解为对人才的具体要求，开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型，根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标准。在该环节，对于人才的能力要求切忌贪多求全。 第三，选拔标准包括业绩和潜力。有些人才业绩显赫，但未必适合更高的职位；而有些人才的潜力也许在现有的职位上还反映不出来。因此，除了看业绩，潜力的评估也很重要。但不管评估潜力的标准是什么，企业内部要达成共识，对潜力有清楚的定义，这样评估才有明确的标准，人才也有明晰的努力方向。而且一旦确定了标准，就不要在中途任意更改，以免有失公平。 第四，评估工具多样化，标准以数据说话。企业通常运用多种基于事实的评估手段，如回顾过去2～3年的业绩表现、360°反馈、评估中心等。这样多角度的评估方式客观全面，便于领导层了解人才的潜力，也便于人才发现不足并加以改进。 第五，定期审议人才库中的人才。企业的选拔体系要有灵活性，人才库要有进有出，从而确保库中的人才最为出色，确保企业对人才投资的准确性，清楚地沟通选拔的标准和流程这样可以让员工感受到企业透明公平的文化，看到努力的方向和未来的前途，从而充满动力(范文查查网)。 当员工不了解这些时，他们通常不信任企业。对于高潜力人才，企业也要清楚地沟通他的强项和弱项，以及下一步的发展计划，以免他的期望和企业的安排出现巨大的落差。 篇二： 安装造价员实习周记 安装造价员实习周记第一周周记到公司的第一天师傅问我在学校学了些什么，我一时竟不知怎么说。我跟师傅说学的挺广的，不过都不算怎么深入。师傅问我预算学得怎么样，我说没怎么深入，只是学的些基础。看来我得从头好好学习了。第一天，师傅拿了一套简单的建筑图纸给我，是前不久刚完工的小区的附带的幼儿园图纸。然后让我对照着《浙江省建筑工程预算定额》自己先计算该建筑的建筑面积。我先把定额中计算建筑面积的规定看了几遍，然后自己翻图纸，按照定额规定自己把两层的建筑面积算了一遍，又验算了一遍。期间，遇到不懂的及时向师傅请教。师傅都耐心帮我解答，有时放下自己手头工作过来看我计算是否正确。每次问师傅他都细心讲解，还会拓展一些我不知道的内容。师傅说要做好预算得会看图纸，还要熟悉预算定额。相信在师傅的帮助下我可以学到更多。第二周周记我了解到计算工程量之前必须先熟悉计算规则，很多东西和实际中是不一样的，必须知道各个构件的计算规则并熟记。通过一周的训练和计算，我明白了所有梁都算至板底，长度算至柱间净长，伸入墙内的梁头梁垫计入梁内。圈梁工程量要扣除深入其内的梁的体积。柱子从柱基算至板顶，有柱帽算到柱帽下端，板厚所占体积不扣除。板分有梁板无梁板，有梁板的梁计入板内套板的定额，板不扣除柱所占体积。无梁板包括板和柱帽的工程量。本工程主要是工业厂房承受力大，基础采用大板基础。一周算完后，感觉自己挺有成就感，了解到实际和图纸中的区别，计算时必须要有耐心，认真观察图纸不懂得进行现场考察，最好分类计算防止掉项。算出工程量套定额，套定额必须设好计算规则，注意实际工程量和软件默认的差异，特别是换算问题。通过这一周的集中练习不但明白了许多专业知识而且明白了许多做事的道理。做什么事并没有想象中的简单，做任何事都要分好细节，规划好自己的任务，今后一定多加培养自己的专业知识，多向前辈学习经验。第三周周记按照定额的顺序计算下去，我遇到了拦路虎。这时师傅告诉我，我可以不按定额顺序来进行。为了方便计算，我改变了计算的顺序，