蚂蚁式生存 物流软件还能支持多久？.docVIP

蚂蚁式生存 物流软件还能支持多久？ 　大气候和游戏规则的变迁最是无情，它既可以带来机会和财富，也能导致失败和破产，物流软件供应商的集体势微就很说明这个问题。 今天，TCL和娃哈哈的年轻技术主管们早已说不上知晓快步易捷和杰合伟业这2家物流软件开发商了。 悲情的先行者在企业的信息化进程中，他们的努力或已成为一堆无用的瓦砾，或已混入整体的钢筋水泥中。 1999年，宋明华、翟学魂在这一年成为物流软件行业中两个最有力的竞争对手。9月和11月，二人分别创立了自己的公司：快步易捷和杰合伟业，两家公司都拥有当时最令人羡慕的管理“梦之队”，怀揣着“最有价值和代表未来方向”的物流理念。然而，他们最终的命运却以或消失或转行而惨淡结束。 杰合伟业消失的轨迹 1999年11月30日，宋明华创办的杰合伟业成立。此时，杰合伟业已研发出一套产品名为efulfillment1.5的配送管理系统，它提供了CRM、优化配送调度、配送作业监控、动态库存管理和配送绩效管理等功能。 与第一个小型水厂客户的合作非常成功，对方并且预订了efulfillment2.0版本升级方案。但是，杰合伟业抛弃了它，因为宋明华希望做中国最大的物流配送软件提供商。果然不久，大客户找上门来，杰合伟业很快与娃哈哈签定了价值几十万元的北京大桶水配送系统工程。随后是与欧莱雅上百万的合同，2000年3月25日又传来更大喜讯，公司从KV公司王江民处挖到500万元人民币。 随着业务不断开展，一些物流软件商带有的先天性问题逐渐浮上水面。首先是公司内部在研发理念上发生了分歧:“技术派”更重长远利益，认为一次性开发产品很难商品化，而且会提高成本压力；而在“应用派”眼里，不重需求，眼前的客户都会流失，造成资金流出现严重问题（杰合伟业的这种矛盾后来成为整个行业的一种先天性缺陷，对于本来资金就不雄厚、研发力量又单薄的物流软件商来说，它成为了一道迈不过去的坎）。 原来承诺的2.0版本迟迟没有进展，宋明华希望的大客户开发难以跟进。一方面客户不来，现金流压力越来越大；另一方面，公司已经开始着手投资要建中国最大的ASP。 “物流”概念已被越做越大，宋明华积极招徕的风险资本却苦等不来。2000年底，杰合伟业的资金开始出现缺口，之后愈演愈烈，2001年基本靠借贷勉强支撑，宋甚至将个人房产和车子也全部抵押了出去。 此时，互联网泡沫破裂成为压垮杰合伟业的最后一根稻草，技术、产品和客户上的硬伤导致了杰合伟业的失败。 快步易捷的易辙 在杰合伟业从风光到败落期间，翟学魂的快步易捷也走出了另一条从荣到枯的失意之路。 1999年9月快步易捷成立时，翟不仅有著名的物流大客户——宝供物流，而且有IDG的投资支持。 快步定下的目标是成为中国最重要的物流Ｅ化方案供应商。按照翟学魂等人的说法，快步易捷是一个供应链管理公司。而事实上，公司自成立以后既做过软件，也做过咨询和培训，甚至还拥有一个物流公司才会有的车队。 翟学魂早在1997年就开始介入广州宝供的物流信息系统建设。随着业务深入，1999年以后，宝供发现必须从基本的简单仓储和运输服务,过渡为制造商和零售商之间的桥梁，成为真正意义上的第三方物流。按照这种思路，快步量身定做了一套物流信息管理策略，为宝供提供了新的服务——XDI(跨企业数据交换)。它不仅可以让宝供把自己内部系统的各个环节管理起来，而且使宝供与客户系统之间构成一个完整的循环。 在快步的帮助下，宝供成为中国最成功的第三方物流商，随后是TCL和青岛啤酒与快步合作建成了具有深度分销功能的物流供应链体系，TCL的物流队伍还独立出来成立了一家专门的第三方物流公司。 随着这些个案的成功，快步的步伐走得越来越快，越来越远，甚至将手伸到了物流领域。2001年2月，快步与天津经济技术开发区总公司合资建立物流枢纽。快步几乎以无形资产入股合资公司，以少量资本管理10倍以上的巨额资本。 有稳定的大客户群，经营多元化发展，快步应该呈现一种双保险的相互锁定的最稳固状态。然而，一系列怪现象发生了：虽然不断有大客户业务，但赚的钱就是不多；其他业务也只是图了名没图到利。 公司的情形在不知不觉中发生了逆转：首先是公司的现金流帐本上突然出现了断裂，随后公司的员工开始发现工资拖欠，继而还有发不出工资的迹象。 除此之外，与老翟关系密切的宝供物流公司自2000年完成了信息系统的初步打造之后，就把主要的发展和投资方向转向了仓库基地和运输能力等一系列物质性硬资产。当时，国外超级物流企业在国内的攻势不断升级，国内大多数同行不得不重新考虑竞争中的比较优势——物流基地网络的价值。这种现状导致包括宝供在内的国内物流企业把业务重心放在“基地运动”之上，其直接恶果是价格陷入恶性竞争，赢利越来越难。 好在翟学魂没有将鸡蛋硬往石头上碰，他开始尝试把一些业务放到另一个篮子里。于是，他另有了新头衔——汇