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超越对手，需要三个精益战略思维 　　许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题，原因是：竞争导致售价不断被压低；工资水平上涨过快；原材料或其他资源涨价……管理者往往把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好收益。这完全是“低买高卖”的生意人思维，也许能获得短期收益，却很难赢得长期的竞争优势，注定走不长远。要想企业基业长青，就必须学会运用以下三个精益思维。 　　第一、关注变动成本，更要关注固定成本和隐性成本。材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，但固定成本和隐性成本却长期被忽视，弱化了我们的竞争力。什么叫固定成本？就是那些不管是否有生产或产出都要付出的成本！ 　　东北一家企业年销售100多亿，却拥有19栋6万平米巨大的厂房，大量资产不仅没有为企业增加有效产出，反而成为巨大的财务负担。所以降低固定成本，就是要用最少的厂房和设备把产品做出来。 　　隐性成本就是大量浪费于无形的成本，在财务上通常被打包处理，比如生产成本、管理成本里就有许多浪费。许多工厂从早到晚一派繁忙，到处堆满了货物却不能如期交付，隐性成本很高。库存及内部无价值的流转都是造成隐性成本的元凶。 　　有家企业做精益管理前准备花数十万元购买300个流转箱，因为库存零部件太多无处摆放。如果买了就会成为一笔高额的固定成本（库存金额利息等）以及由此带来的隐性成本（储存、搬运以及不良风险等）。后来通过精益管理降低了60%的库存，车间里还多出100多个流转箱。这一项改善就让企业每年节省数百万。 　　第二、关注资源价格，更要关注资源效率。企业领导与其抱怨外部环境，不如聚焦内部管理，关注各类资源的产出率。过去的粗放经营对资源效率采取了放任的态度，没有计算单位投入的产出是多少。 　　想提升资源效率，就要开展以此为目标的精益课题改善活动，培养员工的品质、成本和效率意识，引导他们从身边的改善做起，快速提升企业经营管理水平。 　　第三、关注节流降本，更要关注开源增效。当规模保持不变的时候，企业利润额难以保障，因为资源（包括人工）涨价、产品降价，利润空间势必受挤压。所以，制造业要想保持一定的利润水平，就必须做大规模来摊薄固定成本。以为精益就是降本节流一条路，那就大错特错了(范文查查网)。 　　一个曾经赚取近千万利润的小企业连续十年销售额6千万，但近年利润急剧下降到亏损的边缘，老板心急如焚要求财务部对客户订单核价，发现不少产品的报价太低。于是老板发出指令：要求销售部不接低于基准价的订单；要求管理者勤俭节约，降低成本。殊不知小企业开源比节流更重要，成本价会水涨船高，销售量萎缩后分摊固定成本会更高，如此恶性循环，企业经营走入了死胡同。 　　在咨询专家的帮助下，很快纠正了这种错误做法。既然6千万销售额可消化所有固定成本，那么6千万以上的销售就不再需要分摊固定费用，价格自主后销售员从离去的客户那里拿回了不少大订单，销售额大幅提升的同时，利润也随之增长。 　　面对挑战，中小企业老板应奋起改变自己的传统思维，千万不要陷入降本、收缩、再降本、再收缩的恶性循环中不能自拔。 篇二： 安装造价员实习周记 安装造价员实习周记第一周周记到公司的第一天师傅问我在学校学了些什么，我一时竟不知怎么说。我跟师傅说学的挺广的，不过都不算怎么深入。师傅问我预算学得怎么样，我说没怎么深入，只是学的些基础。看来我得从头好好学习了。第一天，师傅拿了一套简单的建筑图纸给我，是前不久刚完工的小区的附带的幼儿园图纸。然后让我对照着《浙江省建筑工程预算定额》自己先计算该建筑的建筑面积。我先把定额中计算建筑面积的规定看了几遍，然后自己翻图纸，按照定额规定自己把两层的建筑面积算了一遍，又验算了一遍。期间，遇到不懂的及时向师傅请教。师傅都耐心帮我解答，有时放下自己手头工作过来看我计算是否正确。每次问师傅他都细心讲解，还会拓展一些我不知道的内容。师傅说要做好预算得会看图纸，还要熟悉预算定额。相信在师傅的帮助下我可以学到更多。第二周周记我了解到计算工程量之前必须先熟悉计算规则，很多东西和实际中是不一样的，必须知道各个构件的计算规则并熟记。通过一周的训练和计算，我明白了所有梁都算至板底，长度算至柱间净长，伸入墙内的梁头梁垫计入梁内。圈梁工程量要扣除深入其内的梁的体积。柱子从柱基算至板顶，有柱帽算到柱帽下端，板厚所占体积不扣除。板分有梁板无梁板，有梁板的梁计入板内套板的定额，板不扣除柱所占体积。无梁板包括板和柱帽的工程量。本工程主要是工业厂房承受力大，基础采用大板基础。一周算完后，感觉自己挺有成就感，了解到实际和图纸中的区别，计算时必须要有耐心，认真观察图纸不懂得进行现场考察，最好分类计算防止掉项。算出工程量套定额，套定额必须设好计算规则，注意实际工程量和软件默认的差异，特别是换算问题。通过这一周的集中练