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如何当好班组长  TCL光盘事业部 一、班组长的地位和任务 企业管理“金字塔” 班组：是企业经营活动最基本的生产单位，是企业管理最基础的管理组织。企业所有的生产活动，都在班组当中进行。所以，班组工作的好坏，直接关系着企业经营的成败 班组管理，是指为完成班组生产任务而必须搞好的各项管理活动。 班组管理的目标：按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项计划指标。 班组长在企业中的地位：既是组织领导者，也是直接生产者。 执行层 管理层 经营层 班组长的不同立场： 面对部下时代表经营者； 面对经营者时代表部下； 面对上级时，既代表部下，又辅助上级。 班组长的根本性任务： 在现场组织创造利润的生产活动。 提高产品品质； 提高生产效率； 降低成本； 防止工伤和重大事故。 一、班组长的地位和任务 二、班组长的重要作用 1、影响着决策的实施； 2、是承上启下的桥梁； 3、是生产的直接组织者和参加者。（应该是技术骨干和多面手） 二、班组长的重要作用 工作现场人员 一天的工作量 备注 作业人员 班组长 总人数 生产人员平均工作量 总产量 全组人员平均工作量 A 10人 兼职1人 10人 1个 10个 1个 同作业人员一样，没有班组长的价值 B 9人 专职1人 10人 1个 9个 0.9个 占着班组长的位置，又未发挥作用，没有价值 C 9人 专职1人 10人 1.4个 13个 1.3个 能发挥作用，是有价值的班组长 二、班组长的重要作用 班组长的具体职责： 　　1、劳务管理：人事调配、严格考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、保健、团队建设 　　2、生产管理：现场作业（5S）、工程质量、成本核算、材料管理、设备保养等 　　3、辅助上级：及时向上级反映现场的实际情况，提出建议，当好参谋。 三、班组长的现状和基本标准 管理的五项工作：计划、组织、实施（协调）、控制、监督 管理的五项内容：人、财、物、信息、时间 管理水平现状： 1、生产技术型：是业务尖子，但缺乏人际协调能力，工作方法比较简单。 2、盲目执行型：往往缺乏创新和管理能力，表现为态度和作风生硬，象　　　　官僚主义。 3、大撒把型：无为而治，得过且过，图有虚名，没有威信。 4、劳动模范型：无管理能力。 5、哥们义气型：缺乏原则性。 三、班组长的现状和基本标准 角色认知——对自己和环境的分析 　　1、对自己角色的规范、权利、义务的准确把握：上岗前学习岗位职责规范 　　2、了解领导期望值 　　3、了解下级期望值 　　　　下级对班组长的期望： 　　　　　　办事公道 　　　　　　　关心部下 　　　　　　　　目标明确 　　　　　　　　　及时指导　 　　　　　　　　　　给予荣誉 三、班组长的现状和基本标准 技能要求： ? 见识 人情 技术 高层 47 35 18 中层 31 42 27 基层 18 35 47 　见识：判断事物本质、预见未来的能力 　人情：人际协调和人际沟通方面的能力 　技术：专业技术 　　　　　　　　　　　　中国的传统观念也对管理者提出了要求： 　　　　　　　　　　　　德：德行、品德一定要好； 　　　　　　　　　　　　法：制定和执行规章制度的能力； 　　　　　　　　　　　　术：领导的艺术，具有灵活应变的能力 四、如何组织生产 （一）怎样做计划（如何分配工作） 　　随意干部：胸中无数点子多，情况不明胆子大； 　　四拍干部：遇事拍脑门，当着领导拍胸脯，上当了拍大腿，破产了拍屁股。 　 原则:增收与节支；设置目标、技能要求 5W2H （1）? What——制定什么事？目的是什么？——有必要吗？ （2）? Why——为什么制定？——有什么意义？ 　　　　　前两项是为了排除工作中那些不必要的部分 （3）? When——日期，什么时候制定，完成的时间是否适当？有顺序吗？必须有阶段性目标。 （4）? Where——地点，在什么地方制定，在何初何范围内完成？有更合适的场所吗？ （5）? Who——由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更合适的人？熟练程度低的人能做吗？ 　　　　　前三项是为了——如果有可能的话，将其组合或改变顺序 （6）? How——采用什么方法制定？采用什么方法实施？有没有更好的方法？ （7）? How　much 经费、预算、损益 四、如何组织生产 （一）怎样做计划 　 　　基本构思原则： 　　　　有没有不需要的地方—去掉 　　　　能否将几个动作合而为一—整合 能否替换为其他方法—替换 改变顺序有无可能—变更