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售前项目管理流程(征求意见稿) 一、总则 制定售前项目管理流程的主要目的一是为了在出现项目机会和有项目信息时能够对下面几个方面的问题做出正确的回答, 对销售项目的整个情况有比较全面和准确的分析, 从而有利于我们的销售管理人员和公司领导对是否开始项目的销售和合理有效地调配公司资源做出正确的和及时的决策。这几个方面的问题主要包括: 项目是真是假? 我们能够赢吗? 赢得项目后我们能够做好吗? 项目将来有市场和推广价值吗? 制定售前项目管理流程的另一个主要目的是提高项目在售前阶段的可控制性, 使销售管理人员和公司领导对项目销售的进展情况和存在的问题有及时和准确的了解, 更有效地调动公司的整体资源, 从而提高项目的“命中率”, 降低公司项目销售的总体成本。 在此, 我们所说的项目是为了和用户及合作伙伴签订销售合同, 以销售中创软件产品/解决方案/服务为目的, 为公司创造利润的项目。 二、售前项目管理的几个阶段 我们将售前项目划分为立项/销售方案策划/销售策划方案实施/销售项目总结等几个阶段，以明确在各个阶段所要进行的重点工作。 在项目立项阶段，重点工作是项目相关信息的收集和分析，主要包括项目的基本信息/竞争信息/合作伙伴信息/客户信息/公共关系信息/自身能力信息等几个方面。同时, 应对项目根据其预计毛利额度和所在市场的重要性评定项目的重要性等级(售前项目分为N-Normal/I-Important/VI-Very Important/NI-Not Important级别)，对重要或极其重要的售前项目需及时上报公司领导。确认立项的项目填报项目立项申请表，PPTL(Proposal Team Leader)和销售人员共同组成(在售前阶段，项目经理可以由PPTL担任)，原则上项目经理为项目组的最高领导，负责协调和安排项目组成员的工作，并对项目销售负责人(销售总监/行业销售总监/事业部分管销售的副总经理)和事业部总经理负责。 技术方案(包括工程计划)和报价需在报出之前经事业部总经理和销售负责人确认，签署确认意见。 在销售策划案实施阶段，由销售人员根据项目的预期毛利额和公司规定与项目经理协商制定售前项目费用额度，并参照项目策划方案，结合售前项目在实施阶段的里程碑划分解剖售前项目费用，填报售前项目任务书，并报请事业部总经理和销售负责人确认签署，对费用额度超过一定界限的需由事业部总经理和销售负责人报公司领导审批。在项目实施过程中，销售负责人定期或应公司领导要求召开项目进展分析会(War Room Meeting)，I或VI级别的项目要求由销售人员和项目经理提交案例分析报告。对N级别的项目不做必须规定。 三、售前项目管理流程图 项目信息收集 项目分析 项目立项 项目策划 项目任务及费用计划 定期项目实施控制 调整项目任务及费用计划 四、建议数字神经系统的调整 售前项目统一管理，在数字神经系统中建立唯一入口，然后根 据项目性质分类: 销售项目, 市场活动, 科研项目等。针对不同性质的项目，管理办法有区别(本文的管理流程主要是针对销售项目)，每一个项目单独管理，每一个项目里面设置多个控制点(里程碑)费用报销与项目直接挂钩。不采用原企管部销售中心和事业部每年度建立一个售前项目进行管理，每一个具体销售项目作为一个里程碑的管理方法。 五、附表 项目信息表; 项目重要性评估表; 项目立项申请表; 项目策划报告; 项目任务书; 项目任务费用变更申请表; WRM(War Room Meeting)报告; 项目终止申请表; 案例分析报告  项目信息表 编号： 项目名称 所属行业 项目性质 预计毛利 信息来源及准确性 目前状态 预计RFP日期 预计签约日期 要求工程竣工日期 项目用户单位名称 法人资格 上级主管单位 出资方 预计投资额 用户项目领 导小组成员 姓名 职务 所属单位 用户项目工作 小组成员 姓名 职务 所属单位和处室 用户原有系统 采用的设备情况 主要竞争对手及其竞争优势和弱势 我方的主要 竞争优势和弱势 其 他 我方销售人员直接客户关系(领导小组和工作小组成员) 姓名 关系密切程度 一般 较好 很好 间接客户关系 有无关系项目领导小组成员公关顾问或公司 有 无 填表销售人员 销售负责人或事业部总经理 填表日期 项目重要性评估表 编号： 项 目 名 称 所