8、人力资源管理研讨.ppt

第八讲 人力资源管理 引 言 松下幸之助说过：“最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔”。 法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识，精力，时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需。 第一节　人力资源计划 组织设计为组织系统的运行提供了基本的运行框架。为确保各项任务的顺利完成并使系统能够正常地运行，组织还必须按照组织设计的基本要求为系统配置合适的人力资源，如管理人员、作业人员及参谋人员等，并对之进行有效的管理。 人力资源计划的任务 （一）系统评价组织中人力资源的需求量 （二）选配合适的人员 （三）制定和实施人员培训计划 管理人力资源管理的程序图 人员配备的原则 （一）因事择人原则 （二）因材器用原则 （三）用人所长原则 （四）人事动态平衡原则 第二节　员工的招聘 员工招聘是落实人力资源计划的一个重要的步骤，必须依据一定的标准慎重决策 员工一旦被聘用，即使能力和业绩平平，组织也很难迅速予以解聘。 在员工招聘初始，就应在对不同层次上不同员工的具体要求中总结出一些基本的相同点，以供决策时参考。 员工招聘的来源与方法 广告应聘者 职业介绍机构推荐 其他来源 除了上述机构之外，许多高中、大专院校都有职业介绍的服务。用人单位可以向这些学校征求所需人才。同时还有很多专业组织也能够提供职业介绍的服务。 外部招聘和内部提升 依据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员工的空缺。 外部招聘 根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 内部提升 指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。 管理人员招聘的两种主要来源 外部招聘 优势 （1）具备难得的“外部竞争优势”。 （2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。 （3） 能够为组织带来新鲜血液 局限性 （1）外聘者对组织缺乏深入了解。 （2）组织对外聘者缺乏深入了解。 （3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。 管理员工招聘的来源 内部提升 优势(5) （1）有利于调动员工的内部积极性 （2）有利于吸引外部人才。 （3）有利于保证组织选聘工作的正确性。 （4）有利于被聘者迅速开展工作。 局限性 （1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象 的发生。 （2）可能会引起同事之间的矛盾。 员工招聘的程序与方法 制定并落实招聘计划 对应聘者进行初选 对初选合格者进行知识与能力的考核 选定录用员工 评价和反馈招聘效果 员工的解聘 第三节　人员的培训 培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。 一个组织中的培训对象主要有：新来员工、基层员工、一般技术或管理人员、高级技术或管理人员。 员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为对新职工的培训、在职培训和离职培训三种形式。 依据培训的目标和内容不同 专业知识与技能培训 职务轮换培训 提升培训 设置助理职务培训 设置临时职务培训 彼得原理（peters principle） 每个人都由原本能胜任的职位晋升到他无法胜任的职位 每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。 潜伏的缺点 毕克先生从前是一位优秀的学生，后来成为很受学生爱戴的科学教师。他的教学及实验课程部深具启发性，学生们也和他合作，使实验进行得井然有序。可是毕克先生不擅于文书作业，他的这一项缺点能获得弥补，是因为他的上司认为他终究是个成功的老师。 之后，毕克被摆升为科学系系主任，负责采购所有科学仪器并负责做详尽记录。于是，他的不胜任暴露无遗了！三年来地不断添购本生灯(Bunsen burners)，却没有同时购买连接管。结果当旧的连接管逐渐损坏淘汰后，愈来愈少本生灯能派上用场，而架子上却仍堆积着许多灯。 于是，毕克不能获得进一步的晋升。他所不能胜任的职务，便是他最终的职位。 第四节　绩效评估 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。 绩效评估的程序与方法 确定特定的绩效评估目标 确定考评责任者 评价业绩 公布考评结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案 * * 编制人力 资源计划 招聘 员工 选用 员工 确认有能 力的人才