人力资源咨询项目_财务管控体系试题.ppt

人力资源咨询项目 财务管控体系设计 2015年10月10日 集团财务管控的目标 集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。 集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。 财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。 财务管控体系全貌 从人力资源角度六个重要控制点 财务管控模式的选择 组织规划控制 授权审批控制 财务职能控制 会计系统控制 内部报告控制 1.1 财务管控模式选择 集权制 是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团总公司，总公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团总公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。其特点是：所有重大财务决策权高度集中于总公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及供产销统一由总公司管控，子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由总公司统一管理。子公司的生产经营任务通常由总公司下达，在某种程度上，子公司只相当于总公司的一个直属生产部门或分公司，投资功能全部集中于总公司。 1.2 财务管控模式选择 分权制 是指子公司相对独立，总公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交总公司备案的管理体制。其特点是：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策；在管理上，总公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，总公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。 1.3 财务管控模式选择 统分结合制 极端的集权，集团财务管控机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。事实上，企业集团由于成员企业众多、组织结构层级大、产权关系错综复杂，不可能对所有成员企业一刀切，比较现实的做法是总公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式，对其它层的企业实行相对分权的管控模式。统分结合制较好地克服了集权制与分权制的缺陷，有利于综合集权制与分权制的优势，其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。 1.4 财务管控模式选择 信息成本和 代理成本的均衡 股权结构和公司治理机构 集团与分子公司的业务关联性 集团战略 发展阶段 2.1组织规划控制 组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。 企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此适应集权管理和分级管理的组织模式。 2.2 投融资委员会和审计委员会 董事会 集团财务中心（财务室） 投融资委员会 审计委员会 将重要财务管控职能，以专业委员会的方式设置在董事会中，有加强集团管控力度。 这些专业委员会的日常工作，可以委托集团财务中心。 2.3 集团财务中心岗位设计 集团财务中心（财务室） 地产项目财务经理 酒店项目财务经理 财务总监 财务总监职能： 1、负责财务管控体系建设； 2、负责财务标准和制度体系建设； 3、负责或参与集团投融业务； 4、负责集团财务板块人力资源管理。 财务经理职能： 1、各业务板块总账会计； 2、负责各子公司财务审核； 3、协助财务总监进行人力资源管理。 资金管理 资金管理职能： 1、集团内部资金的统一调度管理。 2.4 项目公司财务岗位设计 项目公司-财务部 主管会计 出纳 财务经理 1、财务经理如果参与投融资，可升级为财务总监； 2、财务经理由集团总部招聘、培训、外派至项目， 持“授权书”上岗，其人事关系、工资关系均在集团 总部； 3、项目公司的会计、出纳可在当地招聘，必须符合 集团财务中心关于财务人员的任职要求，并经集团 财务中心培训后上岗，其人事档案、担保文件等需 在集团人力资源部门备案。 2.5 项目公司财务管理流程 业务部门 财务经理 项目总经理 集团财务中心 1、在项目公司的财务流程中，增加一个集团财务中心的内部流程，由集团财务总监 或集团财务经理审批，审批时间不占用项目的正常流程时间； 2、项目财务经理接受项目总经理和集团财务中心的“矩阵管理和考核”，项目总经理 考