4.造价论文正文研讨.docVIP

引 言 当前的金融行业存在许多弊端，房地产行业也是一样，商品房经营也会更加困难，房地产企业要想在这场考验中生存下来，并取得更大发展，就必须审时度势，及时调整自己的发展战略。 在短期内，企业所定位的产品价格是受市场约束的，市场需求因素也是企业发展的外在因素，是企业所无法改变的，因此降低成本就成了企业利润最大化的途径；另一方面，房地产企业运营需要大量的现金流作为保障，但由于政策方面的原因，房地产商的融资能力不断下降，因此成本成为目前房地产开发企业唯一可控制的因素。 在目前的金融危机的艰难时刻，企业要想渡过金融危机，赢得更大发展，必须要从开发流程的前期开始，注重产品的定位，加强产品的成本控制，努力使自己的产品成本低于对手，从而达到扩大市场，增加利润源，取得竞争优势的目的，因此，在竞争中如何正确的进行成本控制，是每个房地产开发企业面临的重大课题。 1．中国商品房开发企业成本控制概况 在任何行业中，成本控制能力差的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势的企业必将失去市场份额。在外来资本不断涌入、技术、产品越来越同质化，品牌力持续提升，市场日益规范，竞争越来越激烈的房地产市场环境中，企业间的间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪，很多房地产企业已经意识到，只有不断地扎实企业管理内功，控制企业成本，持续提高利润空间，才能保持企业的竞争力。 1.1中国商品房开发企业成本控制现状 1.1.1成本控制意识淡薄，缺乏成本控制体系 当前我国企业采用的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点的静态成本管理方式，受传统观念以及房产开发企业高回报的利润率的影响，房地产开发企业缺乏投入成本竞争意识企业往往忽视成本管理，浪费很大，财务人员只是根据合同来控制项目的开发成本，对开发产品形成全过程的成本控制却显得力不从心。由于开发产品位置的固定性、生产的长期性，也使成本管理人员疏于成本控制。我国房地产业面临更加严峻的考验，随着企业成本总额中不可控制成本比例增加，如果不加强成本控制，规避财务风险、提高效益，将很难在市场中立足加上未建立一套完整的成本管理控制体系和科学规范的操作，成本。在市场竞争日益激烈条件下，房地产开发企业面临着风险，而收益却在下降一些企业为了抢市场、抢工期，往往走一步看一步，忽视了长期发展战略，导致企业缺少明确的成本目标，容易造成事中成本和事后成本的盲目性由于企业成本缺乏战略指导，使得成本对策与战略目标脱节，成本预测、决策可有可无，成本计划如同虚设缺少组织架构支撑。许多地产公司在开展成本管理工作之前，没有专职的部门负责成本工作，公司是由财务部门“兼顾”成本管理，而有些公司则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程预算等相关部门负责可以看出，这些地产公司从组织架构上难支撑“全成本”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解全过程、全成本的管理思想。,有些成本往往在工程决算或销售时才能度量，而且房地产产品是高价值的长期耐用品，消费很长时间才能体现出品质。对于开发企业而言,该投入的成本没有投入或投入不足，都会影响销售利润和品牌价值,不该投入的成本投了或不该多投入的成本多投了，也不会产生利润和品牌贡献,只能是成本损失。以上特殊性决定了许多行业通用的量化成本指标比较法对房地产开发成本管理只能起到一定的参照作用 , 具体实践中需要找到适合房地产开发企业的成本控制策略才行。 3.1以利润为基准 利润是商业活动中永恒不变的中心,房地产开发企业也不例外,在时间上和空间上获取利润能力的大小是衡量一个企业竞争力和生命力的最直接也是最可信的标准。房地产企业控制成本的最根本目的也是为了实现利润。就成本管理而言,利润可以成为通用的管理基准。既然很难用经验成本参照值去直接控制成本支出,以可实现利润为基准进行成本控制就成为必然选择。利润可分当期利润和后续利润,与利润有关的过程包括利润形成过程、利润变现过程和后续利润的储备过程 ( 企业的后续利润储备可以理解成企业战略资源核心能力的储备过程 )。对利润的分类控制和过程管理是房地产开发企业成本控制的有效途径。 3.2以品牌为目标 品牌是房地产企业的战略资源,直接贡献于企业的当期利润和后续利润。房地产产品属于长期耐用品,其产品品质需要在很长的消费过程中才可体现，同时,房地产产品又是高价值品,成熟的消费者购买之前通常会从长远考虑而慎重决策。产品品质直接贡献或损毁开发企业品牌，对消费者而言,房地产企业品牌就是房地产产品看得见的外在品质表现,既代表过去的产品品质,也一定程度上预示了未来产品品质的稳定性。因而市场越成熟,品牌消费特征愈明显。好的企业品牌可明显节约营销成本。对于房地产企业而言,必要成本的足量投入本身就是维护其产品品质和企业品牌的过程，偷工减料、以次充好的短期行为