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采购和供应管理 第一章：采购和供应管理面临的挑战 1．从财务角度考量供应商作用：负债表、损益表、资金流量表，利润杠杆作用、资产收益率效应。 2．在正确的时间、以合适的价格、恰当的数量和良好的质量采购原材料、服务和设备 3．企业要进行成本控制，而采购则是发生成本的最大领域。在大多数企业，采购物料和服务的成本大大超过劳动力或其他成本。在制造行业，物料价值占到销售额的一半以上。 4．采购供应部门在制定和执行战略中的关键作用： a) 抵制不合理的价格上涨以控制费用 b）通过更好的计划和选择供应商，来显著减少物料存货投资----战略型标准，以利用机会为特征。 c）提高采购物料质量水平，确保最终产品和服务质量和一致性得到改善----运作性标准，以避免故障为特征。 d）降低销售成本中的物料部分的成本 e) 通过鼓励和早期协助供应商以及扩大采购者和供应商之间的交流来改进产品和业务流程。 5．供应链管理关注从地球母体到最终用户的全部流动过程。 6．传统采购：原料；专门和标准生产部件；维护、修理和辅助物品MRO 非传统采购：软件、房产、广告、培训 7．绩效衡量 a) 运作性标准：以避免故障为特征。是指与传统采购有关的日常交易的运作规范化和自动化。 b) 战略性标准：以利用机会为特征。主要涉及供应管理的整个过程、与企业其他部门的关系和互动、外部供应环境以及最终用户的需求等。 8．供应商管理职责：注重发展供应商、共同致力于提高绩效、关注价值、全面成本改进、供应商测评。 第二章：有效的采购与供应管理的目标和组织 1．采购总体目标的具体表述 a) 提供不间断的物料流和物资流，OTD b) 使存货投资和损失保持最小，DOH c）保持并提高质量，DPPM d) 发现或发展有竞争力的供应商 e) 当条件允许时，将所购物料标准化 f) 以最低的总成本获得所需的物资和服务 g) 提高公司的竞争地位。 h) 在企业内部与其他职能部门建立和谐而富有生产效率的工作关系。 I）以可能的最低水平的管理费用来完成采购目标。 2．采购/供应部门应该拥有的决策权 a) 选择供应商：应该在供应商能力分析和可靠性分析方面成为行家里手。 b) 使用任何一种合适的定价方法。包括确定采购总成本以便制定最有力的价格和协议条款。 c) 对采购物资的规格提出质疑。提请使用者和申购人关注与所使用物资功能相同的替代产品。 d) 监督与潜在供应商的关系。 3．采购和供应管理的组织 3.1 内部职能专业分工 a) 采购和谈判：确定供应商、分析能力、选择供应商、确定合同价格/条款和条件。 b) 跟踪和催货：负责采购合同并购跟踪供应商在履行其在发送和质量方面承诺的情况，避免突发事件。 c) 管理：处理正式采购文件的具体准备和日常工作，保存部门运作所需的必要数据，准备高中层期间报告。计算机数据处理系统和数据交换EDI d) 采购研究：收集、分类和分析用于做出最佳采购决策所需的数据。有关替代材料的使用、价格和供应预测，供应商生产和发送的必要的成本分析，开发有效的供应商绩效管理的系统。 4 物料管理职能 a) 物料计划和控制：对一定时期关键无聊数量的综合计划。 b) 生产计划：确定产品数量、生产时间间隔、物料和机器能否满足 c) 收货：实物处理、验明、质量检验、报告起草、向使用和存储地点发送物料。 d) 物料和采购研究：收集、分类和分析为寻找替代材料所必需的数据，供应、需求以及主要外购项目价格趋势的预测，对供应商成本和能力的分析，开发新的更为有效的数据处理方法。 e) 仓储： f) 采购： g) 厂区内的物流移动 h）到货运输： 运输控制，选择运输工具、准备货运文件、跟踪货运情况、审核运费、货运工具性能的评价 运输分析，估算运输总成本（装卸货、包装方法、运输时间等），开发成本降低技术。 i) 投资回收：处理废料和过剩物资 j) 到货质量控制 k) 库存控制 5 实物发送管理： a) 产成品库存 b) 仓储 c) 厂外发送 d) 订单处理 e) 车辆使用 f) 部件供应 g) 产品调整 i) 保修服务 j) 包装 第三章 过程和信息流 1．采购系统的工作程序 1.1 发现需求：需求部门提出申请，供应部门协助其预测物料需求。 a) 紧急订单： 原因：设计突然改变、市场状况突然变化、错误的库存控制、生产计划和预算不足、对供应部门在合适 的时间向使用者提供物料的能力缺乏信心、完全出于习惯。 对策：紧急订单提出部门向高层得到解释并得到