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策略管理 启思管理咨询有限公司 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 近十年来，企业管理上的游戏规划不断推陈出新 — 企业必须充满弹性，迅速反应竞争和市场上的变化，必须不断向标竿学习，必须积极向外寻求资源以追求效率，必须培养一些核心能力才能走在对手前面。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 定位（positioning）曾经被当成“策略的心脏”，如今被批评太过静态，无法因应今天变动快速的市场与技术。因为不管哪一种市场定位，对手都能快速抄袭，所谓竞争优势，充其量不过是暂时的。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 但是这些说法不仅以偏概全，而且很危险，会让许多企业因此步上相互毁灭的竞争 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 营运效益不是策略:问题的症结出在企业常将营运效益与策略混为一谈。 为了追求生产力、品质与速度，管理工具与技术不断推陈出新：全面品管、标竿学习、时机竞争、外寻资源、合伙、改造、变革管理等。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 尽管常可获得惊人的营运改善成果、许多企业到头来都很气馁，因为他们就是无法让这些改善为公司带来持久的获利。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 结果，管理工具逐渐取代了策略，管理者努力改善每一个角落的同时，也逐渐远离了原先有利的竞争地位。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 企业请求绩效，而营运效益与策略都是企业绩效能否超越对手的重要关键。但是两者的作用截然不同。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 企业惟有建立某种能够维持的差异性，才有可能赢过对手。而绩效要超过他人的做法不外是：提供更多价值以提高平均单价，或者追求更多效率以压低平均单位成本。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 企业在成本或价格上所以会有差异的原因，在於它所从事的活动—成千上百项为了提供产品或服务而从事的创造、生产、销售、输送活动。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 差异就来自於企业选择了哪些活动，如何执行这些活动。也因此，活动成为竞争优势的最基本单位。企业的整体优势或劣势，都是整体而非几项活动的结果。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 营运效益的定义，就是企业执行相同活动的效果比对手来得好。营运效益包括了效率，却不仅限於效率。相反地，策略定位指的，是执行与对手不同的活动，或者是用不同的方式，执行相同的活动。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 营运效率的差异，因为直接影响相对成本位置与差异化程度，所以是决定竞争者之间获利差异的重要因素。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 日本企业在八0年代威震西方，关键就在於营运的效益的差异。日本人因为营运效益远远超越对手，所以能够同时以较低成本、较高品质见长。这是很值得探讨的一点。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 我们不妨把企业的各种最佳实行模范全部加起来，称为生产力前线、它代表了企业在使用现有最好的技术、技能、管理和投入的情况下….. 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 所能创造的最大价值。当企业营运效益改善时，便是向所谓的生产力前线一步步推进。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 生产力前线会随着新科技与新管理的发展，而不断向外移动。近十年来，企业管理者热中於改善营运效益，透过TQM、时机竞争与标竿学习，来改变企业活动的执行方式….. 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 以淘汰无效率、改善顾客满意度、做到最佳实行模范。为了跟上不断外移的生产力前线，管理者致力於持续的改善，授权、变革管理，甚至所谓的学习型组织。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 持续改善营运效益，是创造较高获利的必要条件，然而，光靠这种做法通常是不够的。极少企业能够藉着营运效益维持长期的成功。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 最明显的原因，在於最佳实行模范常有迅速的扩散效果。竞争者可以很快地模仿你的管理技巧、新技术、改善方式，以及满足顾客的需求方法。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 第二个原因比较微秒而具潜伏性。 企业的标竿学习做得愈多，彼此之间就会愈来愈相像。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 一旦竞争对手竞相模仿彼此的品质改善、生产周期或者供应商结盟等活动，策略就是愈来愈统一，结果会变成大家都在同样的跑道上赛跑，成为一场没有赢家的竞争。单靠营运效益的竞争，是在进行相互毁灭的消耗战。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 近年来盛行以合并进行产业整合，从营运效益竞争的角度来看，自然有其道理。在背负绩效压力却又缺乏策略远见的情况下，企业别无他法，惟有靠着买下对手的方式来求赢。 附录一 策略大师万可·波特谈“策略” 合并大战打下来，最后留下在战场上的竞