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海爾變革一千天 9914108 黃德洋 9914020 吳嘉仁 9914056 陳雅貞 9914074 蔡晏榕 海爾集團簡介 創新 -求新求變，拓展業務新領域 可持續發展 -秉持一貫的社會責任意識， 堅持踐行綠色理念 客戶至上 -滿足客戶的需求， 實現以客戶為中心的創新。 縝密的解決方案 -為消費者量身定制系 統化的現代生活解決方案 1984年，青島電冰箱總廠廠長 創新的企業家精神 順應時代潮流的超前戰略決策 據歐睿國際統計 蟬聯全球白色家電第一品牌 品牌價值連續十年位居中國最有價值品牌榜首 張瑞敏 山東萊州人 高級經濟師、中國科技大學工商管理碩士 現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官 張瑞敏 山東萊州人 高級經濟師、中國科技大學工商管理碩士 現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官 經歷 第一家寫入哈佛商學院案例的中國企業 西元1999年曾被英國《金融時報》獲選為「全球三十位最被尊崇的企業家」。 張瑞敏的觀點 有缺陷的產品，就是廢品 下一道工序就是用戶 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 -海爾研發出了1.5公斤的洗衣機－小小神童 用戶的難題就是我們的課題 -海爾開發出一種水管加粗，專門洗地瓜的洗衣機 現金流比利潤更重要 -實物變成貨幣，形成良性的資金流動 海爾洗衣機 - 小小神童 張瑞敏的觀點 有缺陷的產品，就是廢品 下一道工序就是用戶 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 -海爾研發出了1.5公斤的洗衣機－小小神童 用戶的難題就是我們的課題 -海爾開發出一種水管加粗，專門洗地瓜的洗衣機 現金流比利潤更重要 -實物變成貨幣，形成良性的資金流動 專門洗地瓜的洗衣機 張瑞敏的觀點 有缺陷的產品，就是廢品 下一道工序就是用戶 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 -海爾研發出了1.5公斤的洗衣機－小小神童 用戶的難題就是我們的課題 -海爾開發出一種水管加粗，專門洗地瓜的洗衣機 現金流比利潤更重要 -實物變成貨幣，形成良性的資金流動 第一階段(1984 - 1991)：名牌戰略 主力產品：電冰箱 管理模式：全面品質管理(TQM) 第二階段(1991 – 1998)：多元化戰略 增加產品：空調、洗衣機、冷櫃、電視 管理模式： OCE(Overall Every Control and Clear)管理，每天的事情每天完成，每天的工作要清理並且每天都要提高。 第三階段(1998 – 2005)：國際化戰略 增加產品：電腦、手機、軟體 管理模式：市場鏈理論 第四階段(2005 - )：全球化品牌戰略 所有產品：電冰箱、空調、洗衣機、冷櫃、電視、電腦、手機、軟體 管理模式：人單合一的「倒三角策略」 全球化品牌 - 倒三角組織 -心態從「要我做」變成「我要做」 “三易”原則理解品牌 變易： 你要自己天天變。對觀念、對事物的認識。 不易： 就是不變，創造需求、創造用戶不能變。 簡易： 就是怎樣化繁為簡。 海爾成功的理由 信誓對產品的信用 品質就是生命 低價格商品的行銷策略 海爾終於成功地實現了低價的行銷策略 採取市場競爭原理和生產成果 海爾一掃國營企業的「鐵飯碗」 激勵習慣於「工人是主人」、「吃大鍋飯」 心理的中國員工， 面向市場、面對客戶。