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第五章 多部门企业（公司）区位 第一节 企业增长的空间轨迹 第二节 企业空间演变模式 第三节 公司组织结构类型及其空间特征 第一节 企业增长的空间轨迹 　　问题：企业规模逐渐增大的原因及伴 随着企业规模增大的多区位扩张规律。 一、企业增长动因及战略 1、企业增长动因 （1）实现规模效应 （2）实现交易内部化 （3）技术优势的发挥 （4）来自竞争的压力 （1）实现规模效应 规模效益或规模经济的定义： 随着规模扩大而带来的效益增加，即规模效益，或规模经济。 表5.1　汽车工业不同部件(生产活动)的生产效益最低规模 （2）实现交易内部化 内部交易可以使企业获得范围经济；有利于减少 市场风险，提高供应和市场的确定性。 （3）技术优势的发挥 技术优势在市场中无法充分发挥，只能通过在企业内使用来获取较大收益。 另一方面，进一步的技术开发需要大量投资，这种投资必须有大规模生产才能支持。 海尔 20年（1984－2004） 20 年，240 个月，平均每月建一个足球场大小的现代化厂房； 20 年，7305 天，平均每天为用户开发两个新产品； 20 年，6.3 亿秒，平均每两秒增加一个新用户； 20 年， 年营业额达1000 亿，利税33.8亿。 （开封市GDP: 2004:325亿;2005:408亿） (河南省GDP: 1984:370亿;2005:10587亿) 海尔产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。海尔蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616亿元。有工业园13个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个，营销网点58800个。 截至2005年底，海尔集团累计申请专利6189项。2005年申请专利720项。平均每天申报2.8项专利。海尔开发满足全球市场需求的新产品450个，平均每天开发1.8个新产品。 （4）来自竞争的压力 企业竞争与企业发展 发展企业实力和增加市场地位，可为企业带来竞争优势和行业的支配地位 发展是使企业不被竞争对手所击败，从而生存下去的有效手段 2、企业增长的战略与方法 （1）横向一体化 横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。 方式有3： 扩大原有产品的生产和销售； 向与原产品有关的功能或技术方向扩展; 与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。 由于该类增长与原有生产活动有关，比起其它类型的增长更易于实现。一般来说，企业早期的增长多以此为主；且实现的方式以内部增长为主。 美国1895-1972年的公司增长战略分析，1895至20世纪初的公司增长主要以横向一体化为主。 （2）纵向一体化 纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。在企业内部，将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。 纵向一体化包括后向一体化和前向一体化： 　后向一体化指企业介入原供应商的生产活动(如钢铁企业介入铁矿石企业)。 　前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动(如纺纱厂介入织布厂)。 图5.1　公司纵向一体化扩展（资料来源：教材本章参考文献[7]） （3）多样化 由于横向一体化已涉及同类产品的多样化，纵向一 体化已涉及相关但不同生产阶段产品的多样化，所 以这里的多样化仅指不相关产品的多样化。 多样化动机： 具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。 原有产品的市场需求下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。 某一产品出现旺盛市场需求时，也会诱发新的公司介入此类生产活动。 二、企业的空间扩张 1、企业空间增长过程 （1）企业空间增长过程的一般分析 区位内扩张——向外由近及远扩张（由近及远扩张的原因）例：美国汽车工业 （2）不同增长形式的空间扩张 内部增长：具有规划性质，就近布局 外部增长：被合并或兼并企业的区位具有由中心向外不断扩张的特点 图5.2　总部位于芝加哥、洛杉矶和纽约的兼并场P115 (资料来源: 教材本章参考文献[13]) 2 企业空间增长阶段——三个阶段 阶段Ⅰ：企业形式十分简单，生产单一产品，具有一个工厂。组织功能单一，仅管理一个工厂的生产。所有者单人管理。企业空间格局为单区位。 阶段Ⅱ：生产规模扩大、地理分布范围扩展，引起组织的劳动分工。建立承担特殊功能的专业化部门，出现更大程度中央控制部门——公司总部。空间格局特点：不同功能部门在空间上的分工，变为多区位企业。 阶段Ⅲ：企业生产活动走向多样化。组织结构形成多分部结构。组织结构上产生了三个等级。地理上各分部自成生产销售系统，更加分散。许多跨国公司不同分部位于不同国家或不同大洲