第九章部门与协调方式的设计分解.ppt

第九章 部门与组织协调方式设计 第一节 部门设计 一、部门设计概述 （一）部门与部门设计的概念 部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门设计就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 部门设计概述 （二）部门设计的任务 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式，从而提出部门设计的框架。 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。 二、部门设计的方法 按职能设计部门 按职能划分部门 按产品设计部门（事业部组合） 按地区划分部门 按顾客设计部门 按销售渠道设计部门 职能型组织与事业部型组织 按项目划分部门 按项目与按职能设计部门相结合 部门化方式小结 三、直线与职能职权关系的设计 直线职权 参谋职权 职能职权 职能职权的两种形式——1 职能职权的两种形式——2 三类职权配置的基本原则 维护统一指挥原则 维护统一指挥原则 保证权责一致原则 让参谋机构切实发挥作用的原则 对职权做出明确规定原则 职能部门的综合化 第二节 组织协调方式设计 明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的设计 一、明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式的三个阶段 相互调整方式； 直接监督方式； 标准化方式。 相互调整方式 直接监督方式 标准化协调方式 对明茨伯格的三阶段理论的评价 二、部门协调方式的设计 （一）制度性方式 （二）结构性方式——组织的横向联系 结构性方式——组织的纵向联系 (三）人际关系方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作。 M 管理者 A O O 作业者 作业者 分析者 相互协调方式 通常只需双方进行简单的口头交换意见，甚至只要通过手势、面部表情就能达到彼此默契。 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。 M 管理者 A O O 作业者 作业者 分析者 直接监督方式 除口头沟通交换意见外，运用规章制度、书面文件来协调工作的比重逐步增加。 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，需要对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果达到统一的要求。 与相互调整方式及直接界监督方式相比较，实行标准化方式，将增加大量的规章、条例和书面文件。 M 管理者 A O O 作业者 作业者 分析者 标准化协调方式 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步发展，是由企业规模的大小以及复杂程度决定的； 协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥，在现代企业中都有实用价值； 为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了切实可行的办法。 造成横向协调不良的因素 组织运行因素 组织结构因素 人际关系因素 制度性方式 结构性方式 人际关系方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化。 管理工作标准化制度 例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。 低 高 低 高 信息系统 设置联络员 团队 专职整合员 临时性任务小组 联系机制的信息容量 横向协调要求的车程度 横向联系与协调机制的层次 《组织理论与组织设计》第九章 一 部门设计 二 组织协调方式设计 按职能设计部门 按产品设计部门 按地区设计部门 按顾客设计部门 按销售渠道设计部门 按项目设计部门 按项目和职能综合设计部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，对全部管理业务活动进行分类管理。 总经理 财务副总裁 研发副总裁 生产副总裁 营销副总裁 人事副总裁 财务 会计 研究 产品开发 工艺开发 采购 维护 制造 市场研究 产品销售 广告推广 招聘 绩效考核 培训 优点：