2组织设计的详细内容.ppt

注意每章ppt的字体大小，使之易看 组织设计的详细内容 自下而上的组织设计：画图演示，最下层画组织拟完成的任务，次下层画由任务组合成的岗位（工作或岗位设计），倒数第三层画由岗位组合成的部门（部门设计），在这里解释命令链，倒数第四层画副总经理层（这一层也可以省略，由此解释层级设计），最上面一层画总经理（ceo）这一层。总经理、副总经理、部门经理之间如何分配权力，借此解释集分权设计。提问各个岗位之间、各个部门之间如何合作、协调一致，借此给出流程设计、协调设计、制度设计等。（提问这类设计是自下而上的？还是自上而下的？） 组织设计的内容 工作设计 人员设计 部门设计、命令链设计 层次设计、管理幅度设计 集分权设计 协调设计、管理规范设计 工作设计 工作专门化vs工作丰富化 工作专门化的好处？ 提高工作效率（案例：卓别林 摩登时代） 工作专门化的负面效应，解决方案——工作丰富化（案例：花旗） 工作丰富化的好处？ 使工作有意义，员工乐意干，从干工作中体会到乐趣 怎样设计有激励性的工作？怎样提高工作效率？ 新岗位 产品创意经理 品牌经理 工作特征模型(J.R.Hackman and G.R.Oldham) 工作设计新方案 工作轮换 团队作业 弹性工作制 …… 这些方案分别从上述哪些方面考虑了令员工满意的工作设计 将工作组合（部门设计） 不同的组合方式会带来不同的效果 金刚石与石墨；甲醚与乙醇 组合（结构）不同，效果完全不同 为什么组合不同，效果完全不同？组合决定了什么？请思考 想象一下你们的寝室组合？班级组合？ 基本上限定了信息交流与沟通的范围，同一寝室、同一班级内信息交流较充分，跨寝室、跨班级交流则相对较困难。 部门设计 把上述工作岗位进行组合，形成部门 如麦当劳，将服务同一地域的顾客的工作岗位（厨师、服务员、保洁员等）设为一个部门——餐厅，将培训、招聘、薪资等岗位设为一个部门——人力资源部，将……设为设备采购部、设为维修部等 回顾一下曾经学过的工作岗位组合的几种选择 职能组合、产品组合、地域组合、顾客组合、多重组合…… 职能组合 将拥有相似的技能或使用相同的知识、工具和技术来完成工作的员工组合在一起 直线—职能制 职能组合的优、缺点 优点： 促进深层次的知识与技能的提高 促进职能部门内的规模经济 有利于使决策权掌握在高层手中 缺点： 随着组织发展壮大，高层决策堆积、超负荷，对外界环境变化反应迟缓。在发展的情况下，可能导致过多的管理层次，使相互协调与内部沟通变得困难 员工对组织目标认识有限，隧道视野，更重视部门目标而非组织目标，缺乏创新；难以培养未来的高层管理者 适合：中小型规模的组织、所处环境较稳定 产品组合 根据组织提供的产品或服务进行组合 事业部制 产品组合优缺点 优点 将高层解放出来 提高了经营事业部的积极性、增强顾客满意度 有助于训练培养管理者 缺点： 失去规模经济 各事业部间协调困难、产品线间的整合变得困难 失去深度竞争力和技术专门化 适合组织：所处环境变化大且不确定性较高的大型组织，各事业部所采用技术独立程度较高 模拟分权制 地域组合 地域组合优缺点 优点 缺点 适合组织：不同区域顾客差异大 根据组织所服务对象进行分类组合 多重组合（矩阵结构） 多重组合（矩阵结构）的优缺点 优点 可以取得专业化分工的好处，可以跨越各职能部门获取他们所需的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。 可以克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。 资源共享，人力资源得到更有效的利用（少20%） 员工的综合才能得到锻炼 组织适应能力增强 缺点 一旦组织中的信息和权力等资源不能共享，项目经理和职能经理会因争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，协调这些矛盾将付出较多的组织成本。 双重领导带来的若干问题（两个领导要求互相矛盾的问题；因责任不明确导致责任心不强现象等） 适用情形 产品线之间存在共享稀缺资源的压力 组织产出既依赖深层次的专业技术知识，又需要经常创新 组织所处环境复杂且不确定 组织采取以下的一种矩阵组合效果可能更佳 职能式矩阵 产品式矩阵 控制幅度与管理层次 控制幅度 宽 优点 缺点 窄 优点 缺点 集分权设计 集分权各自的好处、劣势 集权：交由管理者决策，管理者考虑问题可能比较全面，有利于资源的合理分配，避免内耗。但管理者时间、精力有限，可能会延误最佳决策时机，下属得不到锻炼 分权：给下属成长的机会，因靠近信息，决策迅速且比较准确，调动下属积极性。可能失控。 影响集分权的因素 管理者的人性假设 员工的成熟度、能力 环境 规模 …… 案例：燕山石化集团80年代，销售集权，采购分权（八仙过海，各显神通）；90年代，