6.如何成为领导者.pptVIP

第六章 领导者及重要领导活动 6.1领导者的个性特点和价值观 6.2领导者的情感智能 6.3领导力和影响力 6.4创造宏伟愿景 6.5塑造组织文化和价值观 阅读材料 任正非：一江春水向东流 6.1领导者的个性特点和价值观 个性模式：归纳为五大维度 外向、和蔼、尽责性、情绪稳定性、阅历广泛。前四项与领导的成功正相关，后一项结论不一致。 对领导行为有重要影响的两个个性特点： 控制核心：内控型和外控型 权力主义：高/低权力主义。 与权力主义相近的是教条主义。 价值观类型： 结果型价值观和手段型价值观 阅读材料 企业高管收入为什么高 6.2领导者的情感智能 情感：八种基本情感，生气、伤心、恐惧、快乐、爱、惊讶、憎恨、羞耻。其中前四种核心情感。 情感智能：有效与人交往的能力。利用情感的力量，可以提高满意度、道德和激励水准、提高公司效率。在这个雇员、客户关系比技术、资源更重要的环境下，愈发凸现了领导的情感智能的重要性。情感智能组成： 自我意识－对自己内心深处的情感有清醒的认识。基础成分。 控制情绪－使自己的感情保持平衡，但不是抑制和否定。 自我激励－永远充满希望、保持乐观的能力。 善解人意－设身处地、将心比心。以自我意识为基础。 社会技巧－建立情感关系、对情感反应、用情感影响别人。 6.2领导者的情感智能 情感智能与有效领导：自我意识和善解人意能把下级当成有见解、需要和能力的完整的人而理解和尊重，促进他们成长和满足。控制情绪能超越自己的感受，客观的理解别人，考虑它的涵义和对自己的影响，采取正确的行动，建立和谐的团队。自我激励表现出信心和执着，赢得下属的尊敬和信任，并鼓舞斗志，激发活力。掌握一定的社会技巧是必须的，可以通过训练获得提高，如不要傲慢自大和对别人感觉迟钝，不用“位置”定义自己，善待老资格的同事，充分了解下属有承认、关心、信任和成长的需求并真正满足他们。 6.3领导力和影响力－－权力和影响力 五种领导者权力：合法权（因在正式层级中的地位而具有的权力）、奖赏权（因能分配他人重视的东西而产生的权力）、强制权（基于畏惧的权力）、专家权、典范权。前三种为职位权力，由组织的政策和程序规定；后两种为个人权力，受领导者的专门知识和个人特点影响。 对权力使用的反应：恰当使用职位权力导致顺从；过分使用职位权力导致抵抗；个人权力可以导致承诺。 6.3领导力和影响力－－领导者权力来源 组织中领导者权力来源： 各部门间的依赖性： 对信息的控制： 组织的中心性： 对不确定性的处理： 6.3领导力和影响力－－政治策略与活动 增强权力的政治策略与活动： 使用理性说服力：使用事实、数据和逻辑；常用 使用理想、价值、情感和信号：非常重要 建立联盟：多数决策都不是在正式的会议中得出的。 扩展网络：建立社交联系、拉拢反对者。 使用决断力:较早地清楚表达自己想要的来影响决策。 为其他人做一些使他们感到需要报答的事情。 争取得到上级的更大的信任。被认为有高层朋友。 印象管理：努力控制其他人对自己的印象。 6.3领导力和影响力－－基于道德的考虑 杜鲁门曾说：领导是一种让人们做那些他本不想做的事情并喜欢做下去的能力。于是涉及到领导者运用权力和影响力的道德问题。 下列四个问题是领导者的道德指导准则： 行动是否为个人利益驱动，是否与组织目标一致？ 行动是否尊重受影响的个人和小组的权利？ 行动是否满足公平的标准？ 如果行动影响到你，你愿意和其他人一样行动吗？ 领导者要知道拥有权力的道德责任感。很重要。 6.4创造宏伟愿景— —战略方向 领导的愿景：是可信的、理想的、诱人的但又不易达到的未来。是每个成员坚信的宏伟未来，是可以切实达到的光明前景。是启明星。 愿景组成：有广泛而深入的吸引力；随形势变化而变化；激起信念和希望；反映组织的伟大理想；规定组织的目的和行动规则。 愿景作用：联结现在与未来；注入奋斗活力；使工作更富于意义；建立一套标准体系。举例如下： 索尼（Sony）公司1950年代的远景和使命陈述 其它公司举例 其它公司举例 6.4创造宏伟愿景— —战略方向 战略规划：关注三个主要方面，核心竞争力；协作；价值创造。此外：考虑环境和愿景使命。 战略行动：领导者必须确保战略得到切实实施。战略实行要通过具体的运行机制、技术和工具，以及基本运作技术，包括组织结构、奖励制度、预算分配、组织政策制度、工作流程等的协调和改变。即：领导者必须经常作出支持战略实行的或大或小的各种决策。 简单战略决策分析框架如下： 6.5塑造组织文化和价值观—精神家园 领导文化是一种特定的文化现象，涉及三个层次的文化，国家文化、民族文化、组织文化，其中组织文化受国家文化和民族文化影响。 文化影响人们对领导者的看法和期望，如领导者是否承认错误；也影响组织和管理模式，如集权程度；这些问题体现在对文化