公司组织机构设计(精选).docVIP

公司组织结构设计方案 结合公司中短期发展规划，以及现有的业务流程，在分析和整合公司内部资源的基础上，对公司组织机构进行重新设计，建立以市场营销为中心的组织架构。 一、设计目标 适合公司3-5年的发展规划，既能促进公司短期的快速发展，又能增强公司长期的可持续发展力。 二、设计原则 1、尽可能实现公司内部的资源共享和整合，实现规模经济效应最大化，并最大程度地降低成本。 2、促进公司在行业中核心能力的形成，使得公司最终能够形成两大核心能力：技术开发能力和市场运作能力； 3、组织结构简化，职责分明，尽量减少管理层级，并设置适当的管理跨度，便于提升公司的执行力，同时，加强管控。 4、公司能够做到对市场变化反应迅速，调整及时。 三、组织机构 （一）中期目标组织结构设计 1、管理体制 该模式实行的是4级管理体制，其中： 总经理作为1级管理者，从投资中心的角度来总体负责公司的运营管理； 执行总经理作为2级管理者，是总经理的企业运营助手，协助总经理负责公司的核心竞争力之一的建设：市场运作能力建设； 副总经理作为2级管理者，是总经理的企业运营助手，协助总经理负责公司另一核心竞争力的建设：技术开发能力的建设； 行政总监作为3级管理者，是总经理的管理业务助手，协助总经理负责公司战略规划和人力资源建设； 财务总监作为3级管理者，是总经理的管理业务助手，协助总经理负责公司采购管理和财务体系建设； 各部门经理作为4级管理者，负责本部门业务和人员的具体管理，受各分管的2、3级管理者直接领导。 2、设计目的 该模式设计的目的有四个： 1）突显总经理的全面运营管理职能，将总经理从繁琐的具体的管理事务中脱离开来，主抓公司战略发展； 2）强化市场运作和技术开发两大核心竞争力的建设，形成公司长久发展的战略优势。且将市场运作和技术开发分权管理，相互支撑又相互监督，推动两大核心的良性发展。 3）强调3级管理层对上战略支撑、对下规范管理的职能，从人力、财力、采购和规划四个方面，给与公司决策层以支撑，同时规范内部管理。 4）权责明晰，加强管控，各部门均有直接汇报对象，避免多头管理现象，进一步加强2、3级领导的被授权和责任意识。 3、适用阶段 该模式适用于公司中期（3-5年）发展阶段，人员规模达到70人以上，年度生产总值达到2亿元。 （二）短期过渡组织机构设计 1、管理体制 该模式实行的是3级扁平化管理体制，其中： 执行总经理作为1级管理者，直管销售部和市场开发部，将市场运作作为利润中心整体协调； 副总经理作为2级管理者，直管技术、生产、品质和采购部，协助总经理做好后端支持； 各部门经理作为3级管理者，负责本部门的具体业务管理。 2、设计目的 该模式设计的目的有四个： 1）扁平化管理，简化管理层级，拉大管理跨度，便于执行总经理能够及时掌握公司发展动态，提升公司的执行力； 2）激发执行总经理和副总经理领导力的提升，为中期发展奠定基础； 3）培养人力资源、财务、销售和规划发展部门负责人的团队领导能力，为中期组织结构的调整和管理梯队的建设，奠定基础； 4）突出市场运作这个公司短期发展的核心，全力以赴提升公司的市场份额，快速稳固和扩展公司的市场地位。 3、适用阶段 该模式适用于公司当前的发展阶段。 三、部门职责 无论是短期还是中期的组织结构中，公司各个部门未发生变化，其职能也基本不会发生变化，基本如下： 部门 职能 人力资源部 行政管理 人事管理 法律事务 财务部 财务管理 投资管理 规划发展部 市场开发 战略规划 销售部 产品销售 市场管理 技术部 产品开发 生产技术 生产部 生产制造 物流管理 品质部 品质检验 质量管理 售后服务 采购部 生产采购 设备采购 四、人员编制 根据公司的组织结构及各个部门的岗位职责，设计公司的人员编制如下（按照中期规划和短期过渡两个阶段设计）： 部门 中期 短期 公司管理层 总经理1 执行总经理1 副总经理1 行政总监1 财务总监1 人力资源部 前台文员1 专职司机2 后勤保障4 行政主管1 人事专员1 人事主管1 财务部 出纳1 会计1 主办会计1 规划发展部 市场开发1 战略规划1 部门经理1 销售部 系统内销售3 系统外销售2 省内销售3 省外市场3 报价投标1 商务助理1 内勤管理1 部门经理1 技术部 电柜产品开发2 二次检测开发4 生产技术支持2 部门经理1 生产部 生产制造20 仓库管理2 生产调度1 生产工艺2 部门经理1 品质部 品质检验2 质量管理1 售后服务3 部门经理1 采购部 各类采购1 合计人数 75人 总经理 行政总监 财务总监 执行