导入实践培训20140307.pptVIP

标准化看板位置、大小、内容、格式等信息 三、组织机构 ①长安汽车和供应商成立推动CA-QIP的跨功能专业小组； ②供应商成立由生产制造副总及以上管理层牵头的组织机构； ③明确组织机构中各成员职责，建立团队职责矩阵。 组织机构图 团队职责矩阵图 数据支持 数据传递 引用自大明CA-QIP手册第35-36页——关于CA-QIP中对大明公司建立的VRT小组绩效管理办法，包含具体指标完成情况的奖惩机制。 四、会议制度 ①建立会议地图，明确会议主题、时间、组织者（必须是管理人员）、地点； ②明确各级会议的议程，确保信息能够有效传递； ③将提升顾客满意度（长安质量工作目标和供应商分解目标）植入会议议程，并在会议中明确达成目标的方式，实施状态，效果评价； ④确定不能解决的问题在各级会议中升级的途径和方法。 大明公司原有质量相关会议 CA-QIP会议地图 引用自大明CA-QIP第5页——会议地图 在融入环节中梳理出供应商所有质量相关会议，筛选出对CA-QIP工作有益的会议，加入必要的会议，删除不必要、重复的会议。 明确各级会议的主题、组织者、时间、地点，同时对每一类会议的会议议程标准化。 引用自大明CA-QIP第26-27页——会议管理办法 标准化会议要求，同时将会议升级制度加入管理办法，提供升级渠道。 引用自大明CA-QIP手册第29页——对主要会议的参考程序文件、基准、表格等进行说明，同样旨在标准化会议工作过程所涉及的内容。 大明公司511会议所需参考文件，手册中进行关联。 五、流程和工具 ①确定影响产品质量和顾客抱怨的关键要素； ②分析关键要素，识别运行过程中需要纳入围堵点的关键因子； ③建立所有零部件QCM表，将关键因子纳入管控； ④识别纳入QCM关键因子的围堵方式，Blue Q、控制点、检查点； ⑤围堵方式的关键因子纳入信息中心的QCM表； ⑥通过信息流和会议制度，将新设立的围堵点传递到公司实施围堵的工位； ⑦以上步骤①至⑥循环工作，旨在持续改进； ⑧30个工作日下游数据显示Blue Q 问题没有重现，此Blue Q 过程可以关闭。 引用自大明CA-QIP手册第38页——QCM管理办法。 “511会议” 大明公司质量日例会 引用自大明CA-QIP手册第39-40页——QCM管控表。 绿色“常规检查项目”中包含了所有的长期检查项目。 蓝色“新增检查项目”中包含了所有外部信息和内部信息确定的短期检查项目，包括Blue Q（蓝Q）和Control Point（控制点）。 橙色“关闭项目”中包含了所有的删除项目。项目关闭的先决条件是确定该检查项目通过了检查有效性的验证。 临时检查项目：只有在实施了永久措施（例如工程变更、防错或设计变更），连续30个工作日都没有问题，才可以在QCM表上删除； 长期检查项目：防错手段生效并且可以证明在每个车型年度开始阶段回顾时达到1.67 Cpk（基于属性数据或变量数据）并能持续保持。 引用自大明CA-QIP手册第24页——QCM总台账。 大明公司信息中心QCM总台账——涵盖IQC、QC、组装车间、组合车间、电子车间、注塑车间和SMT车间。 引用自大明CA-QIP手册第44页——附3：控制点记录表。 *(1)所有的检查/检验人员须知晓检查/检验项目的要求，有适当的方法检验所有的控制项目，并且被确认有能力实施检查/检验。 *(2)制作该表核心要素：警戒线及联系人、问题描述、检查标准及方法 用于班组生产早会时告知班组内各成员目前的围堵要素 引用自大明CA-QIP手册第43页——附2：Blue Q检查单。 用于巡检人员对Blue Q工位执行情况的检查、跟踪。 引用自大明CA-QIP手册第42页——附1：单一问题教程。 用于指导生产线员工正确操作。 运行 1、重庆大明内部任务书签订（2月27日） 从重庆大的高层管理到生产车间，均签订了14年质量提升任务书。 （图示为重庆大明高层管理人员签订的任务书） 2、2月27日CA-QIP全面运行启动会 2月27日，在重庆大明现场召开各车间CA-QIP质量提升启动会。对各车间影响FTT、PPM、R/1000等问题进行了分析和梳理。对各车间top10问题进行分类识别，采取QCM方式进行管控。会上与相应的班组长签订质量提升任务书。 2月28日，重庆大明511质量会议现场 3、会议执行情况 经过2个月左右的CA-QIP植入，重庆大明公司各级CA-QIP会议已经正常运行，趋于常态化，例如每日下午质量会议的效率提升——由2小时左右，提升至目前45分钟内完成各项会议议程。会上不再争执、讨论问题形成过程或责任划分，充分利用会议时间通报质量信息，反馈控制措施，安排会后工作项等例行化议程。 重庆大明511会议通报QCM围堵情况 4、QCM执行情况