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微软在行业变革中的实践和习得 2015年6月27日-28日，《中外管理》携手苏宁在南京共同举办第9届中外管理人力资本发展论坛。中外管理人力资本发展论坛此前已成功举办了8届，此次是首次走出北京、走进企业。 以下为微软互联网工程院运营总监、原HR总监严芩演讲实录： 非常感谢苏宁、《中外管理》给我这样一个机会，让我给大家在这里做一个分享。我的身份比较跨界，下面的分享我可能会跳进跳出，有时候从人力资源，有时候从业务管理角度来看，在互联网时代下，对人力资源从业者有什么样的机遇和挑战？我会把大家从宏观带到微观，我们在微软进行很艰难转型这样一个过程中，我们做了一些什么？这是一个比较具体的案例分析。 变革前的微软现状 首先花点时间做一些铺垫：从2010年到2014年，微软是一个非常非常健康、还在蓬勃发展的公司，从2010年到2014年我们营收还是以两位数来持续增长，我们的营业额是将近900亿美金，我们净利润过去在25%到30%之间浮动，我看了一下6月17号我们的股价是45.97，市值是四千亿美金，无论从各个角度是非常健康的公司。而另外一个公司，也是比较大的美国公司，公司股价是427.81美金，市值大概在两千亿美金的市值。股价是投资者对一个公司的未来的一个估值，大家可以想象，微软的公司业绩依然非常优秀，但坦率来讲，我们的未来投资者的确不看好微软。我想讲的故事是在一年半以前，我们新的CEO在去年上任，在他上任前后我们做了什么？ 为什么微软的未来如此不被看好？首先外部看我们，作为一个软件公司的带头者，在过去十几年有无可撼动的地位，我们变得自大，对顾客不敏感，我们内部有非常非常多的技术创新，但是坦率来讲，都没有做得更好，外界看我们缺乏颠覆性的创新，我们有，只是我们现在想，怎么摆脱大公司的束缚，把能量尽可能的发挥出来？同样，我们在这个移动和互联网领域也不占先机，这是外部看我们的情况。 那我们的内部呢，我们的这些成功禁锢了我们的思维，我们新项目的进一步投资和管理很多时候都围绕着这些非常成功的产品在做计划，这样反而束缚了我们去创新的一个能力。过去十几年的成功导致自满，缺乏开拓者和挑战者的精神。 前几年在网上有一个非常流行的帖子，讲各个大公司的文化，讲到微软，就是各个部门的人用枪指着对方，这导致很不良的结果，使得部门之间缺乏协同合作，大家过度强调彼此之间的竞争。 我们的CEO上任的时候，给全体员工写了一封信，其中两点让我印象非常深刻：一是我们所在的这个行业是不尊重传统、只尊重创新的一个行业，所以微软过去无论如何辉煌，已经变的无关紧要；二是如果这个世界上没有微软会怎么样？微软不是定位在一个生产消费品的公司，它是一个创造生产力和平台的公司，从生产力角度来讲，真的不能没有微软公司，我们将助力每个组织实现更多、成就更多。 随着微软试图或者正在进行的改革，我们也有一些新的微软新文化，就是用户为先，不断学习成长，用于接受分享，然后分享、合作、共创成功，灵活高效，拥抱数据。互联网业界如此浅显的道理，为什么在微软会成为一个问题？我早上听到很多分享，我突然意识到微软作为一个公司，身份还挺尴尬，他不是一个传统领域，他是新型领域曾经的带头羊，现在被谷歌、百度、腾讯、阿里巴巴他们追赶或者超越。 为什么我们沦落到今天这样一个地步？微软作为行业的领头羊已经很多年，作为业界老大会造成什么样的后果？你是去定义产品的人，而不是由其他的人帮助你定义，在这样一个思维之下，我们的工程师是技术为先而不是用户为先，工程师在进行产品开发时，从技术角度思考怎么更炫、更酷，忘记了技术更尖端并不是用户真正需要，这个在业界非常浅显的道理，在微软要通过一些方式去做。 做一个简单介绍，我们是美国本土以外最大的一个产品机构，我们在中国有北京和苏州两个分院，我们在台北和东京也有。我们的互联网工程院其实有一些先天不足，这个先天不足在于什么呢？我们是一个外企，现在外企在中国的日子的确越来越不好做，外企有什么先天不足，大部分决策权在总部，其次总部在中国本土的市场投入不够，那我们就同样这个有一弊必有一利，我们反思我们的机遇是什么？ 三大革新，根治“大企业病” 下面我想讲一下过去两年我们到底做了什么，我们股价涨了80%，微软做了什么，使得投资者到华尔街对我们有一些希望。我想归结为三类： 一是组织改变，首先是组织的扁平化，微软从架构来讲一直是一个比较扁平的组织，但是我们所做的事是把中层管理人员大大减低了，这样有两个目的，一来使信息从上至下和从下至上的沟通变得更加容易，二来使得大部分人能够专注于技术上的创新，我们以前不讲去中层化，我们以前是一个经理带五个员工，现在一个经理带十到十五个员工，我们做的时候有担心，经理们会不会感到非常不爽？所以在做之前我们做了很多沟通和研究工作。